Procesos
Páginas: 6 (1271 palabras)
Publicado: 10 de diciembre de 2012
Procesos
¿ los actores estan habilitados fisica, mental y emocionalmente para actuar?? Por último, es importante asegurar que los artistas realmente puede realizar las tareas asignadas. Si los empleados no pueden llegar a un estante o no puede leer Inglés, hay tareas que simplemente no se puede realizar. En algunos casos, los cambios en el medio ambiente ayudará. Los pasos puedenser prestados o signos pueden ser publicados en otro idioma. En algunos casos, sin embargo, una persona simplemente no es capaz de realizar una tarea. En esos casos, otro actor debe ser asignado a la tarea.
Como se sugirió anteriormente, la mayoría de estos mismos criterios se aplican a los sistemas, aunque en el caso de los sistemas, el entendimiento y la retroalimentación porlo general implican la persona que mantiene el sistema de software y no el software.
Un complemento interesante el enfoque que hemos descrito aquí es proporcionada por el Modelo de Madurez de Capacidad de Personas (People-CMM). Ya hemos discutido el modelo CMM en la introducción. Se presenta un análisis de la orientación al proceso y la madurez de las organizaciones basadas en lasnormas elaboradas por la Carnegie-Mellon University. Cuando hablamos de lo anterior, se hizo hincapié en las transiciones de las organizaciones pasan por ser más sistemática en el uso de un enfoque orientado a los procesos de gestión. Bill Curtis y otros, han creado una variante de CMM que hace hincapié en cómo las organizaciones de apoyo a su fuerza de trabajo, y se ha mostrado cambiosculturales que se producen en la manera como la gente se gestionan como las organizaciones se vuelven más sofisticados en su uso y gestión de los procesos. El enfoque de People-CMM debe ser estudiado por cualquier gerente que quiere una descripción de alto nivel de cómo las organizaciones eficaces que modifiquen sus prácticas de gestión de personas a medida que estén más maduros en su apoyo a los procesos.Se describe un buen libro sobre este enfoque en las sección de notas y referencias al final del libro.
Gestión del rendimiento de las actividades
En términos generales, un gerente de operaciones es responsable de cinco cosas:
1. La identificación de metas a ser logradas
2. Organizar actividades para lograr esos objetivos
3. La comunicación delos objetivos de los empleados
4. Control de la producción de las actividades para asegurar que cumplan con sus metas asignadas
5. Diagnóstico de problemas y arreglarlos cuando la salida de la actividad es insuficiente
En muchos, si no la mayoría de los casos, la producción de detective es el resultado de un defecto en el diseño de la actividad o unproblema ambiental que impida la correcta ejecución de la actividad. En casos más raros, la corrección del defecto requiere un cambio en el sistema de software o una o más personas asignadas para realizar la tarea.
La clave, como hemos señalado en otro lugar, es que los gerentes operativos para organizarse en torno a los subprocesos y actividades. Gestión de empleados separados delas actividades que se espera que realicen siempre es una mala práctica. El buen gerente comienza por comprender el proceso y lo mejora, si él o ella puede. Sólo alterar el proceso se organiza lo es el gerente desviar la atención de él o ella a los artistas intérpretes o ejecutantes, y sólo en el contexto de las medidas de salida exitosas o inadecuada. Este enfoque puede recorrer un largo caminohacia la toma de la culpa de la gestión, y centrarse en cambio en todos los problemas de la realización de actividades de manera que logren los objetivos de la empresa.
"automatizando el ingreso en la actividad de reporte de gastos
Como sugerimos antes, el ingreso de reporte de gastos es tan directo que probablemente ya ha sido automatizado en la mayoría de empresas....
¿ los actores estan habilitados fisica, mental y emocionalmente para actuar?? Por último, es importante asegurar que los artistas realmente puede realizar las tareas asignadas. Si los empleados no pueden llegar a un estante o no puede leer Inglés, hay tareas que simplemente no se puede realizar. En algunos casos, los cambios en el medio ambiente ayudará. Los pasos puedenser prestados o signos pueden ser publicados en otro idioma. En algunos casos, sin embargo, una persona simplemente no es capaz de realizar una tarea. En esos casos, otro actor debe ser asignado a la tarea.
Como se sugirió anteriormente, la mayoría de estos mismos criterios se aplican a los sistemas, aunque en el caso de los sistemas, el entendimiento y la retroalimentación porlo general implican la persona que mantiene el sistema de software y no el software.
Un complemento interesante el enfoque que hemos descrito aquí es proporcionada por el Modelo de Madurez de Capacidad de Personas (People-CMM). Ya hemos discutido el modelo CMM en la introducción. Se presenta un análisis de la orientación al proceso y la madurez de las organizaciones basadas en lasnormas elaboradas por la Carnegie-Mellon University. Cuando hablamos de lo anterior, se hizo hincapié en las transiciones de las organizaciones pasan por ser más sistemática en el uso de un enfoque orientado a los procesos de gestión. Bill Curtis y otros, han creado una variante de CMM que hace hincapié en cómo las organizaciones de apoyo a su fuerza de trabajo, y se ha mostrado cambiosculturales que se producen en la manera como la gente se gestionan como las organizaciones se vuelven más sofisticados en su uso y gestión de los procesos. El enfoque de People-CMM debe ser estudiado por cualquier gerente que quiere una descripción de alto nivel de cómo las organizaciones eficaces que modifiquen sus prácticas de gestión de personas a medida que estén más maduros en su apoyo a los procesos.Se describe un buen libro sobre este enfoque en las sección de notas y referencias al final del libro.
Gestión del rendimiento de las actividades
En términos generales, un gerente de operaciones es responsable de cinco cosas:
1. La identificación de metas a ser logradas
2. Organizar actividades para lograr esos objetivos
3. La comunicación delos objetivos de los empleados
4. Control de la producción de las actividades para asegurar que cumplan con sus metas asignadas
5. Diagnóstico de problemas y arreglarlos cuando la salida de la actividad es insuficiente
En muchos, si no la mayoría de los casos, la producción de detective es el resultado de un defecto en el diseño de la actividad o unproblema ambiental que impida la correcta ejecución de la actividad. En casos más raros, la corrección del defecto requiere un cambio en el sistema de software o una o más personas asignadas para realizar la tarea.
La clave, como hemos señalado en otro lugar, es que los gerentes operativos para organizarse en torno a los subprocesos y actividades. Gestión de empleados separados delas actividades que se espera que realicen siempre es una mala práctica. El buen gerente comienza por comprender el proceso y lo mejora, si él o ella puede. Sólo alterar el proceso se organiza lo es el gerente desviar la atención de él o ella a los artistas intérpretes o ejecutantes, y sólo en el contexto de las medidas de salida exitosas o inadecuada. Este enfoque puede recorrer un largo caminohacia la toma de la culpa de la gestión, y centrarse en cambio en todos los problemas de la realización de actividades de manera que logren los objetivos de la empresa.
"automatizando el ingreso en la actividad de reporte de gastos
Como sugerimos antes, el ingreso de reporte de gastos es tan directo que probablemente ya ha sido automatizado en la mayoría de empresas....
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