que es estrategia















¿Qué es la estrategia?













































por Michael E. Porter







I. La eficacia operacional no es estrategia

Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desem- peñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexibilidadsuficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales.
El posicionamiento –antiguamente la parte másimportante de la es- trategia– ha sido descartado como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.
Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y están llevando aun número cada vez mayor de empresas hacia una competencia mu- tuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la competencia se están derrumbando a medida que disminuye la regulación y se globalizan los mercados. También es cierto que las empresas han invertido
bien su energía en hacerse más ligeras y más agiles. En muchos sectores

sin embargo, lo que algunos llamanhipercompetencia es una herida autoinfligida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia.
La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La búsqueda de pro- ductividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad ex- traordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total, elbenchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerización, la colaboración con socios, la reingeniería y la gestión del cambio. Aunque las mejoras operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes, muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientasde gestión han suplantado a la estrategia. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan más de las posiciones competitivas viables.
La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente. Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esencia- les para un desempeño superior, el que, después de todo, es la meta principal de todo negocio. Noobstante, ambas funcio- nan de manera muy distinta.
Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda man- tener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que sigue es cuestión de la aritmética de la rentabilidad superior: entregar mayor valor permite a unaempresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio más bajos.
En última instancia, todas las diferencias entre las empre- sas en términos de costo o precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, en-samblar los productos finales y capacitar a los empleados. El costo se genera por la realización de actividades, mientras que la ventaja en costo surge de la realización de actividades específicas de manera más eficiente que los competidores. Del mismo modo, la diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se reali- zan. Por lo tanto, las...