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NOTAS

Entregable documento diagnostic

Temas generals:
Hipotesis dentro de cada tema para atacar oportunidades
Como atendemos a los grandes y como ahora alos chicos?
Cual seria la propuesta de valor para atender a los tácticos, bronce y silver?
Se hizo un aestructura interna para atenderlos (CBT etc),
Hay que reforzar el enfoque mas por formato y no ver solo volúmenes
Caulesson distribuidores con FV
Cuales son Cash & carry y como atenderlos actual
Como van a interactuar las áreas internas

Engoque a los chicos
1800 ctes de confi
400 de abarrotes
Se juntan los dos y nos quedamos con 1200, que paso con los 800 que dejamos (se canalizaron y no se les dejo de vender).
Se esta perdiendo distribución horizantal, se perdió ejecución, ellos compran con otrosmayoreistas pero solo los productos top. Que hacemos para alcanzar esos 800 o 1200 en conjunto y tener mejor ejecución.
La directa atiende a clientes (180 y atienden a 75 ) pero no le pone foco (los tácticos),
Se les dio el listado de clientes a mayoristas para que atendieran a esos clientes chicos.
No se perdió Share, pero si en las marcas menores si se volvió vulnerable y es un punto deamenaza.
Qué oportunidad se perdió por dejarlos ir?
Apalancamiento
Al momento de la fusión de perdió el foco (se enfocaba mas al canal de MT y no al tradicional, pero no hay un modelo definitivo de atención a los canales, se distorsionaron)
Hay confusión en como atender al canal mayoreo (se percibe como un tradicional muy básico, pero tenemos ctes muy modernizados y no conocemos al cliente, nial canal, eso dificulta el desarrollo de segmentos.
Mayorista abarrotero y dulceros, son diferentes en modelos de negocio, estructuras, Kraft los maneja a los dos pero no se sabe que practicas poner para cada uno. Las condiciones son únicas para el canal pero hay diferentes entre abarroteros y dulceros.
El desconocimiento corporativo, no hay estrategia corporativa para atender las necesidadesespecificicas, investigación de desaroolo de productos, marketing presenta soluciones no enfocadas al canal (ej. Son como si fueran para autoservicios)
FV si lo conoce pero al momento de subirlo hacia arriba no hay un entendimiento, se quiere ejecutar lo mismo en dos mundos distintos.
Como tratar al canal, mucho menos a los segmentos.
Ej. Lanzamientos no hay acercamientos ni con FV, llegan alos clientes y la FV ni siquiera sabe cómo es, el producto ya tiene los gráficos y el cliente ya recibió y la FV no sabe como manejarla ni que decirle al cliente.

El tema del Rol como dueños de la marcas y categorías, no esta definido el canal y hay canabilazar
No hay estrategias definidas (ej. Promoción tang compras 17 pesos y te regalan un papel que vale 20 pesos, )
No hay estrategia preciospor canal. Con la misma solución de portafolios se quiere atender a los canales.

Marketing no ve el tipo de shoper que compra en la tiendita, las promociones no van enfocadas al consumidor (las inpack van al cliente detalistta no al consumidor, se requiere bonus pack en vez de inpack.

La cultura que tenemos es mas al sell in.
Manejar inventarios de 5 a 6 semanas, se deben revisarinventarios con visitas semanales, hoy no se hace por que las visitas son al mes porque tienen mucho producto, impacta en facturación semanal contra mensual, pago de créditos, embarques adicionales.
Cadena de valor total (no es un tema de marcas), no se reconoce que el volumen esta alto, esto daña la distribución , el share, se estresa todo el esquema (al cliente, las entregas, la cobranza, losincentivos de la FV, le cortas el flujo de operación del cliente porque le tienen que pagar al resto de proveedores)
El cliente busca su liquidez, suelta el producto para drenar, ahí viene la guerra deprecios
Si se atiendel al cliente pequeño pero las condiciones que hemos generado y la falta de estrategia comercial no son las adecuadas.
Se le apuesta a la extensión de línea (sabores) pero no hay...