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REINGENIERIA ORGANIZACIONAL

Primer aspecto: el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los productos y servicios solo tienen sentido si satisfacen sus necesidades.

Segundo aspecto: la competitividad de las empresas no esta en si en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que lo generan.Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientación a los procesos.

Tercer aspecto: es la necesidad que la gerencia involucre en su agenda del concepto del mejoramiento continuo, como única manera de mantenerse competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.

Sinembargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas empresas en mejoramiento continuo no alcanza a mantenerlas competitivas.

En estos puntos nace la reingeniería organizacional según la definición dada por sus principales proponentes, consiste en “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos y la estructura organizacional para alcanzar mejoras espectacularesen las medidas claves del desempeño de la organización, tales como calidad, costos, servicio y rapidez”.

Pero reingeniería organizacional no es hacer mejor lo que esta haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos despedir gente.
Se trata pues de replantear totalmente forma como se viene manejando la empresa, cambiando desdelos principios en los cuales basa la organización del trabajo hasta las herramientas para le ejecución de las tareas, pasando por la preparación de los empleados para este cambio.

El nuevo orden administrativo tiene así, como foco orientador, al cliente; como eje de la gestión administrativa, a los procesos; como elementos de la investigación competitiva, al benchmarking; como materia prima parala tomo de decisiones y el trabajo administrativo, a la información; como herramientas de trabajo, las nuevas tecnologías de información y como elemento de definición que se debe o no hacer, el análisis del valor agregado.

Es cierto, mantenerse competitivo es cada día más difícil. Pero otros ya lo están haciendo.

BENCHMARKING
Hacia una definición del benchmarking.

El benchmarking es unproceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de benchmarking.
Benchmarking cooperativo: cuando un grupo de empresas acuerdan intercambiar sus experiencias en una actividad particular, con el objetivode aprender y beneficiarse entre ellas. Como ejemplo puede decirse que es el caso más fácil para hacer benchmarking de los procesos de transformación de las entidades de telecomunicaciones

Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Con el objetivo de introducir medidas de mejora idealmentehagan a la empresa la mejor de su categoría o al menos mejor que su competencia. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.

Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y solución conjunta de problemas. Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificaciónde productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización.

Proceso para hacer benchmarking.
Se distinguen las cuatro etapas clásicas de toda actividad.
a) planear el estudio: definición de las actividades importantes de la empresa que se quieren mejorar, identificar los factores claves de dichas actividades que puede ser...