Responsabilidad del gerente de ventas para obtener utilidades.

Tema VI.
Responsabilidad del gerente de ventas para obtener utilidades.
Demasiados gerentes de ventas ponen mucho hincapié en las actividades y el volumen de ventas e ignoran los controles de costos y los análisis de rentabilidad. Aunque el análisis del volumen de ventas es útil para evaluar y controlar los esfuerzos de ventas, no toman en consideración la rentabilidad de estos esfuerzos y unalto volumen de ventas no asegura altas utilidades.
Al analizar la productividad de los esfuerzos de la fuerza de ventas, los gerentes de ventas necesitan comprender las relaciones entre el volumen de ventas, los costos de venta y las utilidades por segmento de mercado. Al determinar la rentabilidad de los diferentes segmentos de mercado, la secuencia lógica consiste en analizar primero lasfuentes del volumen de ventas y después sustraer el costo de producir esas ventas para llegar a un segmento de utilidad individual.
El análisis de rentabilidad de marketing se puede describir como un análisis profundo de los elementos que integran los estados financieros: pérdidas y ganancias, ingresos. Para un análisis así se recalifica la cuenta de gastos tradicional en centros de costos de acuerdocon sus propósitos o funciones, para los que se incurrió en gastos (costos).
Análisis de ventas.
El análisis de ventas se puede describir como el conjunto, la clasificación, la comparación y la evaluación de las cifras de ventas de una organización. Todas las organizaciones juntan y clasifican datos de ventas como una referencia sobre la que se construyen sus registros de contabilidad y estadosde cuenta.
Antes de comenzar un análisis de ventas, la gerencia debe decidir cuándo se lleva a cabo una venta, ya sea al momento en que se recibe un pedido, se factura, se embarca o se paga. La mayora de las compañías considera que una venta tiene lugar al momento del embarque, pero algunas compañías mantienen registros de todas las 3 definiciones de ventas para analizar que volumen y clase depedido pasan por las 3 etapas.
En un análisis d ventas sencillo, solamente se necesitan las cifras de ventas unidas por el segmento de mercado que se desee. Pero para las comparaciones con cuotas, potencial de mercado, ventas históricas o promedios de la industria, se necesita reunir y clasificar más información.
Datos de ventas.
Las cifras de venta por lo general se reportan tanto en dólarescomo en unidades ya que la inflación puede distorsionar las comparaciones de dólares a través de diferentes periodos. Los datos de ventas con frecuencia se subcategorizan por territorios, tipos de productos, clases de clientes, tamaños de pedido, métodos de venta, tiempo, unidades, organizacionales o vendedores, para proporcionar más información con significado para la gerencia.


Análisis dedistribución de costos de marketing.
Algunas veces se le llama “análisis de distribución de costos”, el análisis del costo de marketing va más allá del análisis del volumen de ventas para investigar los costos en los que se incurre al general el volumen de ventas. Al sustraer los costos de marketing intensificados con los ingresos de ventas de varios segmentos de mercado o unidades organizacionales,podemos determinar las contribuciones de utilidad de los segmentos y las unidades.
Los gerentes de ventas tratan de distribuir los recursos para obtener el balance más rentable entre el volumen de ventas y los costos de marketing. Pero es difícil decidir cómo distribuir estos recursos porque el impacto preciso de los gastos sobre diferentes elementos de la mezcla de marketing no es fácilmentemedible. Todo análisis eficaz del costo de marketing requiere cooperación entre el gerente de ventas, el equipo de marketing de la oficina central y el departamento de contabilidad. Una forma de entender esta necesidad de esfuerzos integrados es considerar la eficiencia de entrada-salida.
Eficiencia de entrada-salida.
Las diferentes mezclas y niveles de ventas y el soporte de los esfuerzos de...