Six Sigma

Preparando una Organización para Six Sigma.

“La gente odia el cambio. El cambio es una clase de lucha con el miedo, enojo, e incierto, una guerra contra viejos hábitos, pensamientos arraigados los intereses trincherados. Ninguna compañía puede cambiar tan rápidamente que pueda cambiar los corazones y la mente de su gente, y la gente que cambia más rápido y mejor son los que no tienenelección.

Robert W. Galván, hijo del fundador de Motorola, una vez dijo que la inteligencia de una organización es inversamente proporcional a su tamaño. El creía que entre mas grande fuera la compañía, sus acciones y decisiones serian más cerradas, y será más propensa para tener equivocaciones. Individualmente, las personas dentro de las compañías puede actuar inteligentemente, perocolectivamente ellos pueden actuar con poca visión e ineptitud. Ese es el rol de los líderes evitar esta tendencia.

Emociones fuertes pueden ser creadas dentro de las compañías cuando las viejas maneras paternalistica de hacer las cosas enfrentan a una nueva realidad. Muchos no creen que el cambio pueda ser para mejorar. Ellos ven algo nuevo y diferente como creando un caos, en lugar de hacer unamejora. Desmantelando una cultura corporativa y preguntando a los empleados abrazar un nuevo estilo de trabajar es una tarea dura. Empleados que han estado haciendo el mismo trabajo exitosamente por muchos anos pueden sentir calificados para apegarse al pasado.

Porque las compañías se portan como lo hacen.

La autora Rita Mae Brown define la insanidad como repetir la misma cosa vez tras vezesperando sin embargo resultados diferentes. Cuando Mikel trabajo en el grupo de Electrónica de Motorota, en Scottsdale, Arizona, una de las maquinas soldadoras de onda – una maquina utilizada para recubrir tablillas de circuitos impresos moviendo las tablillas a través de un flujo de ola de soldadura fundida – de pronto empezó a producir un gran numero de defectos de soldadura sin ningún motivoaparente. Después de haberse enfrentado por este problema de calidad durante varias semanas, el gerente del área reunió a un grupo de ingenieros para una conferencia. Durante algún momento de la junta un ingeniero señaló que uno de los paneles laterales de la maquina faltaba; cuando el panel volvió a anexarse la maquina de nuevo empezó a trabajar milagrosamente sin tanto defectos. Escépticos deque esta fuera la solución a este problema continuo, Mikel sugirió que los ingenieros corrieran varios experimentos diseñados estadísticamente en la maquina para descubrir la causa raíz del problema.

Varias semanas después, Mikel regreso para revisar el progreso de los ingenieros en resolver el problema de la maquina soldadora de ola. Conforme se acerco a la maquina, observo el panel colocadoen su lugar con una gran tira de cinta adhesiva negra y amarilla pegada a ella, y con un gran señalamiento colocado en la mitad del panel advirtiendo que bajo ninguna circunstancia ese panel debería ser removido. Tres meses después el manual de operaciones había sido modificado para proveer instrucciones a los empleados de asegurar que el panel lateral de la soldadura de olas siempre estuvieraposicionado en su lugar, aun si esto requiriera pegarla con tape. En este caso el experimento nunca se corrió. Los ingenieros confiaron en su intuición, el problema volvió ocurrir y de nuevo otra junta tuvo lugar para discutir la situación. Para este tiempo la solución previa ya había sido olvidada, pero aun permanecía escrita en el manual de operaciones era concebida como esencial – mientras losingenieros encontraban otra solución. Situaciones como esta suceden de manera repetida en las organizaciones. Los problemas persistentes nunca desaparecen porque a los empleados no se les enseña como medir, analizar, mejorar y controlar mejor los procesos. Cada desastre es seguido por una serie de reglas nuevas con reglamentaciones siendo implementadas que garantizan que el viejo problema (y...