strategica EPN

Librándose ellos mismos de su negocio de televisiones, estas compañías fallaron en distinguir entre despojarse del negocio y destruir sus competencias basadas en video y medios. Ellos no solosalieron del negocio de las TV sino que también cerraron las puertas a un montón de oportunidades futuras ligadas al video. La industria de la televisión considerada por varias compañías de USA en 1970como un negocio no atractivo, es el foco de un feroz debate de política pública acerca de la inhabilidad de las compañías de los estados unidos de beneficiarse una oportunidad de $20 billones alaño, que HDTV iba a representar a mediados de 1990.
Irónicamente, al gobierno de USA se le ha solicitado que encuentre un proyecto de investigación masivo, para compensar el fracaso de lascompañías para preservar las competencias principales críticas, cuando tengan la oportunidad.
En contraste, se puede ver una compañía como Sony reduciendo sus énfasis en VCR (donde no ha sido muy exitosa ydonde las compañías Coreanas ahora amenazan), sin reducir su compromiso con relacionados a sus habilidades en video. El betamax de Sony cayó en debacle. Pero resurgió con su s habilidades en lagrabación de video intactas y sigue actualmente desafiando a Matsushita en el mercado de las filmadoras de 8mm.
Hay dos claras lecciones aquí. Primero, el costo de perder el núcleo de las competencias ohabilidades, puede ser calculada parcialmente con anterioridad. El bebe puede ser lanzado con el agua de la bañera en decisiones de venta. Segundo, debido a que las competencias son construidas através de un proceso de continua mejora, se puede demorar una década o más, la compañía que ha fallado en invertir en la construcción del núcleo de competencias encontrará que es muy difícil entrar en unmercado que surge, a no ser claro que es te contento en ser solamente un canal de distribución.
Las compañías americanas semiconductoras como Motorola aprendieron esta dura lección cuando...