Suply chain

Pensamiento Tradicional vs. Pensamiento Lean

Pensamiento Tradicional
- Se propone como objetivos aspectos relacionados con el desenvolvimiento de la propia Organización: Productividad, crecimiento, rentabilidad. - Producción Discontinua. - Costo + Beneficio = Precio

Pensamiento Lean
- Tiene como objetivo fundamental el cliente y lo que éste desea, cómo lo desea, en la medida que lo deseay cuándo lo desea. - También persigue la reducción de desperdicios que no agreguen valor, fijando objetivos de mejora continua.

- Producción Continua.
- Precio - Costo = Beneficio

Evolución de la Filosofía Lean
 Desde finales de 1890, Frederick Taylor innova estudiando y difundiendo el management científico del trabajo, cuyas consecuencias son la formalización del estudio de los tiemposy del establecimiento de estándares. Frank Gilbreth añade el desglose del trabajo en tiempos elementales. Entonces aparecen los primeros conceptos de eliminación de desperdicio y los estudios de movimiento.  En 1910 Henry Ford, con su sistema de producción en masa contribuyó en parte con este proceso.  Alfred Sloan mejora el sistema Ford introduciendo en GM el concepto de diversidad en laslíneas de montaje.  Después de la Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo crean para Toyota los conceptos de “Justo a Tiempo”, “waste reduction”, “Sistema Halar (Pull)” que junto a otras técnicas (Ciclo Deming, Jidoka, SMED, Poka Joke) crean el Toyota Production System (TPS).  Desde entonces, el TPS no ha dejado de evolucionar y de mejorar. En 1990, James Womack sintetiza estos conceptospara formar el término Manufactura Esbelta, citado en el libro “The machine that changed the world” (La máquina que cambió el mundo).

Filosofía Lean

El pensamiento “Lean” consiste en una serie de métodos y herramientas orientados a identificar y eliminar desperdicios (actividades que no añaden valor) a través del mejoramiento continuo, haciendo fluir el producto o servicio, según lo hale(pull) el cliente, en búsqueda de la perfección en los procesos. Reduce el inventario, crea sistemas de producción más robustos, gestiona sistemas de entrega de materiales

apropiados, mejora las distribuciones de las instalaciones para
aumentar la flexibilidad.

Estructura del Sistema Lean

Cadena de Valor

El valor está presente en todas las actividades: marketing y ventas (saber quéquiere el cliente e interpretarlo correctamente), producción (no introducir en los procesos actividades que el cliente no valorará, pero que le aumentarán el coste

y el plazo de entrega), calidad (lo que se ajusta a lo que el cliente espera),
expediciones (entregar correcta y rápidamente los productos), administración

(gestionar correcta y diligentemente la documentación). La Cadena de Valoridentifica las actividades principales que generan valor para
sus clientes y las actividades de apoyo relacionadas. Analiza el vínculo existente

entre las actividades, funciones y procesos mediante la cual se descompone la
compañía, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva.

Mapa de Procesos

Un mapa de procesos es una herramienta que representa todas las actividades tanto lasque agregan valor como las que no lo hacen, analizando los flujos de información y de materiales para llevar el producto o servicio al consumidor final. Es una técnica esencial para identificar los desperdicios

presentes, buscando la eliminación de los mismos y así diseñar
cómo debería ser el flujo continuo de la Cadena de Valor

dentro de la Organización.

Desperdicios
Movimientosinnecesarios Transporte innecesario

Tiempos de espera

Es todo aquello que requiere tiempo, recursos o espacio y que sin embargo no aumenta el valor del producto o del servicio.

Sobreproducción

Defectos

Inventarios

Subutilización del Personal

Procesos innecesarios

Principios Básicos del Pensamiento Lean
1. Definir el Valor desde la Perspectiva del Cliente: Se considera...