Tareas De Investigacion

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional incluye la definición de la estructura básica de la empresa y
cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y
cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los manuales de
la organización y las descripciones de cargos. Cuando el diseño organizacional no es
adecuado a las necesidadesde la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y
reestructuraciones.
1.
REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional constituye una de las prioridades de la administración, pues
define cómo funcionará la organización y cómo se aplicarán y distribuirán sus
recursos. El diseño organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la
organización; es decir, procuraatender cuatro requisitos fundamentales.
Como estructura básica: a través de la división del trabajo organizacional y la
asignación de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar
integrada y satisfactoriamente. La estructura básica define cómo se dividirá la
tarea de la empresa (a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y
de la especialización horizontalllamada departamentalización), así como el
formato organizacional más adecuado al negocio de la empresa. En
consecuencia, la estructura básica se refiere a los aspectos estáticos de la
organización y corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional donde
están representados los órganos y partes que componen la organización (o
tareas funcionales: producción, mercadeo recursos humanos,finanzas),
aunque existe una fuerte tendencia a que las funciones organizacionales
pierdan gradualmente su importancia como estructura básica (como criterio de
división del trabajo, de departamentalización), mientras el foco principal se
desplaza hacia la formación de equipos y hacia los procesos organizacionales
orientados al cliente. Esto significa que la organización funcional está siendosustituida paulatinamente por una organización basada en equipos
multifuncionales dedicados a los procesos empresariales. El resultado ha sido
el aplanamiento de la pirámide organizacional (downsizing) y la reducción de
niveles jerárquicos .intermedios para aproximar la base a la cima de la
organización, al mismo tiempo que se sustituyen los departamentos definitivos
por equipo autónomos ytransitorios, así como la asignación de las actividadesmedio a terceros (outsourcing) para concentrarse en la esencia medular (core
business), es decir, en las actividades esenciales para el cumplimiento de la
misión organizacional.
Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa
lo que deben (y lo que no deben). hacer, por medio de descripciones de cargos
procedimientos yrutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estándares
de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, etc. De esta manera, el
mecanismo de operación se basa en la existencia de normas, reglas y
reglamentos y define los aspectos dinámicos de la organización y se refleja a
través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos. En
consecuencia, con la introducción dela reingeniería y otros tipos de programas

de cambios organizacionales, las rutinas y los procedimientos están perdiendo
gradualmente su importancia como mecanismo de operación, en detrimento de
la focalización en la misión organizacional y en las metas y resultados que
deben alcanzarse. Esto significa una inversión de valores. El énfasis en los
medios y comportamientos estandarizadoscede su lugar a un fuerte énfasis en
los objetivos y en las metas que deben cumplirse. Llámese a esto
administración por objetivos, participativa, o participación en los resultados, lo
importante es que cada vez más las personas tienen mayor libertad para
escoger los medios necesarios que permitan alcanzar los fines deseados, así
como los incentivos y las recompensas que sirven de motivación...