tareas

El ex presidente ejecutivo de Coca-Cola y Revlon sostiene que los grandes líderes pueden ocuparse en simultáneo de tareas en apariencia opuestas.
La deficiencia más común entre los directivos es la incapacidad, o la falta de voluntad, para focalizarse en los detalles a la hora de implementar un enfoque estratégico, dice Jack Stahl, el hombre que estuvo al frente de dos grandes compañías:Coca-Cola y Revlon. Stahl considera que los mejores líderes son “situacionales”; es decir, cualquiera sea la circunstancia que deban afrontar, son capaces de reconocer si tienen que embarcarse en el nivel de la estrategia o sumergirse en el meollo de la cuestión.
Para ilustrar este punto, cita una experiencia con su mentor, el ex presidente ejecutivo de Coca-Cola, Doug Ivester. Stahl empezaba sucarrera, e Ivester le asignó la tarea de preparar el plan para la oferta pública de acciones de la División de Embotellamiento de Coca-Cola, un proyecto en equipo con una fecha límite de cierre. Stahl cometió el error de delegar partes del proyecto sin realizar la supervisión adecuada. Cuando Ivester pidió revisar uno de los primeros borradores, Stahl se percató de que estaba mucho más incompleto que loque había pensado —para empezar, faltaba el nuevo número telefónico de la compañía en todas las páginas—, y de que la responsabilidad final era suya.
Ivester trabajó hasta bien avanzada la noche para asegurarse de que Stahl supiera lo que tenía que hacer a fin de completar el proyecto. La lección que aprendió Stahl fue que la eficacia de Ivester como líder provenía de su aptitud para supervisarla organización en un nivel superior, a la vez que hurgaba en los detalles si era necesario.
¿Cómo se hace para mantener un control riguroso y, al mismo tiempo, prestar atención a los detalles, sin caer en el micromanagement de una manera abusiva?

Al capacitar a otros para que se centren en los detalles, uno disminuye la necesidad de ese tipo de micromanagement. Después de aquella experienciacon Doug Ivester, aprendí una gran lección. Doug tenía la capacidad para equilibrar ambos lados de la moneda del liderazgo. Era un pensador abstracto, que podía ocuparse de los temas estratégicos de la compañía mientras se encargaba de los detalles: si no se hubiera reunido conmigo hasta las 2 de la mañana, nunca habríamos formado esa empresa. Para mí, ése es un elemento crítico que marca ladiferencia.
A partir de entonces hice lo mismo con los nuevos líderes. Me senté con ellos hasta altas horas de la noche, y los ayudé a ver las deficiencias de su trabajo, explicándoles que debían prestar atención a los detalles. No es algo divertido, pero sin duda rinde frutos. En una organización, todos deben concentrarse en los detalles. Cuando un líder ve que la gente lo hace con éxito, puede darun paso atrás y preocuparse por las cosas desde una perspectiva más estratégica.
Durante sus 22 años en Coca-Cola, ¿cómo adaptó sus técnicas de liderazgo a los cambios que fueron produciéndose?

Durante ese lapso, el principal cambio se relacionó con el volumen de información. Coca-Cola opera en 180 países; y 30 años atrás, si uno estaba en las oficinas centrales, podía tener noticias de unmercado importante, como el de Brasil, cada 30 días. Es posible que uno viajara a Brasil una vez al año, y tal vez los gerentes de la compañía en ese país visitaban Atlanta también una vez al año. Hoy, por el contrario, el volumen de datos es mucho mayor, y es fundamental ser más conscientes de lo que está pasando en esos 180 países en los que la empresa tiene operaciones. Como ejecutivo, el desafíoradica en focalizarse en los sistemas de información, los indicadores y las rutinas de reunión, de una manera que ponga en evidencia los principales impulsores del negocio y permita ser productivo en el uso del tiempo.
“Al capacitar a otros para que se centren en los detalles, uno evita caer en el micromanagement de manera abusiva.”
A su vez, la mayor cantidad de información permite tener una...