The Ritz- Carlton

Mc Bride, había sido elegido director general del nuevo hotel Ritz-Carlton en Washintong DC. Formaría parte de un complejo multiuso propiedad de Millennium Partners cuyo director era Brian Colliins.
The Ritz-Carlton era una empresa cuya estrategia de crecimiento se basaba en la gestión de hoteles y complejos turísticos en todo el mundo. Mientras que Millennium Partners es una empresainmobiliaria que pretendía construir apartamentos de máximo lujo para venderlos a precios elevados. La visión es que los departamentos de lujo se venden mejor si tienen altura, luz y vistas. El truco es construir debajo de esos apartamentos ganando altura.
El principal competidor de Ritz-Carlton era Four Seasons y sus índices de ocupación no muestran mayores diferencias.
Respecto a la Tarifa diariamedia, que dependía del segmento superior de los que pudieran absorber los mercados locales, y los ingresos por habitación disponible, los cuales se veían influidos tanto por la tarifa diaria media como por los índices de ocupación, podemos observar el comportamiento de los mismos:


Four Seasons muestra tarifa diaria media superior e ingresos por habitación disponible más alto a pesar de tener uníndice de ocupación similar y hasta algo menor que Ritz-Carlton.

Era fundamental llenar las habitaciones de los hoteles. Los principales grupos de clientes son:
1- Viajeros independientes por trabajo o turismo. A los que viajaban por trabajo les ofrecía el servicio de tecnología con un equipo de técnicos disponibles 24 hs.
2- Organizadores de reuniones. Grupo reducido de clientes crucialesque se dedicaban a organizar muchas grandes reuniones en distintas partes del mundo. Generaban el 40% de los ingresos anuales.

Patrick Mene, vicepresidente corporativo de calidad decía que el sector de las reuniones es el más rentable debido a que se vende por anticipado. La habitación y el espacio a disposición del huésped son productos muy perecederos. Cuando Mene se incorporó su principalmisión era el Premio Nacional a la calidad de Malcolm Baldrige y la filosofía de la gestión de calidad total empezó a calar en toda la organización y se centraron en el coste de la mala calidad, la mejora continua, la planificación de la calidad, la certificación de proveedores y las auditorías de la calidad.
Se diseñaron programas para necesidades de clientes específicos como protocolos deseguridad para hijos de huéspedes y se establecieron indicadores de la calidad del servicio. Así gana el premio Baldrige en 1992 y 1999 considerando que la calidad no es una estrategia empresarial a corto plazo sino una hoja de ruta que procura la máxima satisfacción de los clientes y empleados del sector.
The Ritz-Carlton priorizaba el valor de la persona y la tasa anual de rotación de sus empleadosera baja (20%). Se ha preocupado por los objetivos del empleado y ha respetado los talentos permitiéndoles crecer. El 25% de los directivos habían iniciado su trayectoria profesional como trabajadores por horas.
La creación de un nuevo hotel se divide en 2 partes: la construcción y la gestión de los recursos humanos necesarios para ponerlo en marcha. Para la construcción se analizaba laconveniencia del lugar, viabilidad de clientes y evaluaciones financieras para determinar el coste y el precio que podría cobrarse a los clientes. Era necesario personalizar cada hotel para atender las demandas locales como el diseño de la seguridad en caso de alojar diplomáticos y embajadores extranjeros.
Ocupación de los puestos de trabajo: Proceso de selección


La Cuenta atrás de 7 días.Objetivo: familiarizar al trabajador con la misión de la empresa. Hablar sobre valores.

Su objetivo era inaugurar un hotel de máximo lujo desde el primer momento. Durante el primer mes se ocuparía el 50% con un aumento gradual de ocupación hasta completar el 80% en el 3er. o 4to. Mes.
La “Cuenta atrás de 7 días” era un sello distintivo del proceso establecido por Fritz-Carlton para la inauguración...