Tipos De Riesgo

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7/6/01 12:33 pm

7 Jun. 2001 Comunidades FAQs Glosarios Foros

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EL 82% DE LAS GRANDES EMPRESAS LA INTEGRA EN SU ESTRATEGIA CORPORATIVA

La inteligencia competitiva roza el espionaje de marca
Analizar lingŸ’sticamente el material de marketing de la empresa competidora o hacer que un graf—logo estudiela firma de su presidente son algunas de las tŽcnicas de esta estrategia que utilizan, de forma sistem‡tica, empresas de la talla de Microsoft o Coca-Cola y que ha generado mucha polŽmica porque est‡ en la frontera del espionaje de marca.
DAVID F. VêTORES, FORODIRECTIVOSÊÊÊ

Madrid (7 de jun.). El a–o pasado, el gigante del software Oracle admiti— que hab’a contratado detectives para quehurgaran en la basura de su rival Microsoft en busca de informaci—n. La compa–’a ofreci— unas 200.000 pesetas a las personas que se prestasen a vaciar los cubos de la basura de una asociaci—n comercial apoyada por Microsoft justo en la Žpoca en que se estaba celebrando la vista oral del juicio antimonopolio. Este caso dej— entrever todo el secretismo que rodea al espionaje corporativo. Aunque el anteriorpuede ser un caso extremo y de alto calado por la envergadura de ambas compa–’as, es un hecho que empresas de todos los tama–os intentan, mejor o peor, seguir de cerca todas las actividades de la competencia. Una pr‡ctica que algunos llaman espionaje y otros, simplemente, inteligencia competitiva o IC.

En la frontera de la legalidad
Hablando en puridad, el espionaje industrial y lainteligencia competitiva no son lo mismo. En opini—n de Reto Lippold, director de IC de Hoffman-La Roche, Òla diferencia fundamental es que el espionaje supone la obtenci—n de informaci—n por medios ilegales, como llenar de micr—fonos un despacho, mientras que la IC no implica violar ninguna leyÓ. Segœn CŽsar Duch Martorell, director general de ESMA, Òeste concepto define el conjunto de tŽcnicas que tienencomo finalidad recopilar informaci—n, tratarla, analizarla y hacer que Žsta acabe siendo œtil para salir al paso de la competencia. Es lo que, tradicionalmente, se ha venido denominando Marketing Intelligence System, pero un poco m‡s especializadoÓ. Segœn un estudio de The Futures Group (TFG), el 60% de las empresas dispone de algœn sistema de inteligencia competitiva para recabar datos de lacompetencia y analizarlos. Es m‡s, el 82% de las compa–’as cuyos ingresos superan los 10.000 millones de d—lares (casi dos billones de pesetas) la utilizan de forma sistem‡tica. Segœn el ranking facilitado por la consultora, las siete que m‡s la emplean ser’an: Microsoft, Motorola, IBM, Procter & Camble, General Electric, Hewlett-Packard, Coca-Cola e Intel.

Una disciplina reglada
Esta disciplinacuenta, incluso, con un —rgano representativo, la Society of Competitive Intellegence Professionals ( SCIP) y se imparte en escuelas de negocio como el Henley Management College, que la incluye en su MBA. Segœn su director adjunto y responsable financiero, Paul Brecht, Òesta instituci—n, fundada en los a–os ochenta, ha experimentado un crecimiento anual del 40%, lo que da muestra del interŽs quesuscita esta materia. Actualmente, cuenta con 7.000 miembros y hasta tiene un c—digo deontol—gicoÓ. En Espa–a, la asignatura no existe como tal, pero es una tŽcnica que se analiza dentro de la de estudios de mercado. ÒEl problema es que, en Espa–a, la informaci—n est‡ muy dispersa. Eso a pesar de que todo el mundo parece convencido de que la informaci—n es poderÓ, comenta Duch. Pero, ÀquŽ es lo quecaracteriza a la inteligencia competitiva que la hace diferente de los estudios de mercado convencionales? En la actualidad, s—lo hay doce consultoras en el mundo especializadas en esta habilidad concreta. Segœn Arthur Weiss, managing partner de la empresa Aware, compa–’a l’der en el sector, las estrategias que utilizan son varias:

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Estrategias
1- Sonsacar a la fuerza comercial: la...