Towards strategic sourcing: the unilever experience

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Anderson, Jamie. Woolley, Marie (2002) Towards Strategic Sourcing: The Unilever Experience. Business Strategy Review. Volume 13 Issue 2 pp 65-73.

Propósito

El propósito de este artículo es el de explicar a grandes rasgos como es que Unilever, logro centralizar las compras de productos estratégicos de manera global. Cuáles fueron las metas, las estrategias y las diferentes tácticas que seutilizaron para lograr la meta de la centralización. Además nos comenta los retos a los que se enfrentaron en la implementación de esta nueva técnica de abastecimiento en las diferentes culturas y la manera en que lograron los objetivos de manera exitosa.

Síntesis

Para casi finales del año de 1999 Unilever anunció su “Estrategia de crecimiento”, misma que tenía como objetivos el incrementar sutop-line y sus márgenes de operación en un 5% y 15% respectivamente en los próximos 5 años (2004). Dicha estrategia nace de la reducción de un 75 % de sus marcas, pasando de poco más de 1,600 a solamente 400. Estos cambios surgieron por las necesidades de generar crecimiento para la empresa y de mejorar sus márgenes. Algo importante de mencionar es que estas 400 marcas compartían una misma baseen cuanto a su abastecimiento y manufactura.

Desde la década de los 90´s Unilever venía trabajando mucho en la mejora de sus operaciones, siguiendo estrategias de producción regional y de reestructuración de plantas. Al entrar la nueva directriz de crecimiento, Unilever continúo con su proceso de modernización en 150 plantas de 380 existentes; enfocadas a inversión y desarrollo. Esto con elpropósito de servir al mercado global de una manera eficiente en costo. Dado que la estrategia no solamente incluía la consolidación efectiva de la manufactura, se extendió dicha consolidación de procesos a las actividades de abastecimiento. Con esta extensión se genera una necesidad de reorganización, la cual tiene como puntos críticos la reducción de la complejidad de componentes y la compra demateriales a escala internacional. Para ese momento Unilever, tenía ya diferentes procesos de compra consolidados a escala local, nacional o regional, pero se identificaron ciertas ineficiencias.

Las ineficiencias que se identificaron se atribuyeron al legado de la descentralización de la estructura de Unilever. Bajo la nueva dinámica de centralización la preocupación de los ejecutivos era sabersi la manera tradicional de abastecimiento cumpliría con los pronósticos de crecimiento. Tomando en cuenta que la consolidación de marcas necesita de iniciativas conjuntas de áreas como e-business, administración del abastecimiento, además del conocimiento e información, la nueva meta era hacer que el abastecimiento fuera un proceso a nivel corporativo, es decir que la organización entera sealineara a las ambiciones de crecimiento. En la siguiente tabla se muestra de manera resumida los puntos importantes del programa de crecimiento.

Costos | 5 bn euros en los 5 años |
Ahorros | 1.5 bn euros anuales |
| 1.6 bn euros por cambiar a GB |
Cambios | Reducción de un 10% del personal en el trascurso de los 5 años. |

La nueva estructura organizacional para continuar con laestrategia de crecimiento, se anuncio a principios del 2001 con la creación de dos divisiones globales: Foods and Home and Personal Care. Con la creación de estas grandes divisiones se removió la autonomía de las compañías locales. Para este entonces ya se había creado un sub-comité para explorar el impacto del abastecimiento estratégico, ya que la consolidación de la manufactura de las marcas ya estabaen proceso.

Para tener una estrategia global, el subcomité de abastecimiento concluyó que la organización se tendría que enfocar en el costo total de las adquisiciones y no solamente en el precio como variable crítica. Fue entonces que se detonó la evaluación detallada de proveedores en atributos importantes como la tecnología, calidad, servicio, innovación y compromiso de entregas. Por otro...
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