Visión Revista Gestión

Sección : Alta Gerencia
Temas : Etica - Management -
Autores : Jerry I. Porras - James Collins -





Cómo construir la visión de la empresa


Hay que encontrar aquellos valores que hacen a la esencia de la organización y la conducen hacia el futuro

Los grandes navegantes siempre saben dónde está el Norte. Saben hacia dónde quieren ir y cómo hacer para llegar a ese destino. Conlas grandes empresas sucede lo mismo: tienen visión. Esto es lo que les permite manejar la continuidad y el cambio como un proceso simultáneo. Hewlett-Packard, Sony o Disney son organizaciones que saben distinguir entre lo inmutable y lo variable. Una visión clara sirve para reconocer esta diferencia. En el siguiente artículo, los autores explican en detalle, los dos componentes claves de la visión:la ideología central y el futuro imaginado. Esto es, la naturaleza de la empresa y sus metas y cómo alcanzarlas.
James C. Collins es educador en management y escritor, radicado en Boulder, Colorado, donde dirige un laboratorio de aprendizaje dedicado a la investigación y al trabajo con ejecutivos. También es profesor invitado de administración de empresas de la Universidad de Virginia, enCharlottesville. Jerry I. Porras es profesor Lane de Comportamiento Organizacional y Cambio de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford, en Stanford, California, lugar en el que además es director del Programa sobre Liderazgo y Gerenciamiento del Cambio destinado a los ejecutivos. Collins y Porras son autores del libro Built to last: Successful Habits of Visionary Companies.Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen valores centrales y un propósito central que se mantienen fijos, mientras las estrategias y prácticas comerciales se van adaptando indefinidamente a un mundo en permanente cambio. La dinámica que permite preservar ese núcleo central sin dejar por ello de estimular el progreso es la razón por la que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson& Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convirtieron en instituciones de élite capaces de autorrenovarse y de lograr un desempeño superior en el largo plazo. Hace largo tiempo que los empleados de Hewlett-Packard saben que un cambio radical en las prácticas operativas, las normas culturales y las estrategias comerciales no significa que se pierda el espíritu del llamado"Estilo Hewlett-Packard", es decir, el conjunto de principios centrales de la empresa. Johnson & Johnson cuestiona continuamente su estructura y moderniza sus procesos sin dejar de preservar los ideales que son la base de su credo. En 1996, 3M vendió varias de sus grandes empresas —medida drástica que sorprendió a la prensa dedicada al mundo de los negocios— para poner el énfasis en el propósitocentral de resolver innovadoramente los problemas no resueltos. En la investigación que realizamos para nuestro libro —Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Construidas para durar: hábitos exitosos de las empresas visionarias)— estudiamos a algunas de estas compañías y descubrimos que superaron el mercado bursátil en un factor de 12 desde 1925.
No caben dudas de que las grandesempresas comprenden la diferencia que existe entre lo que nunca se debe cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Esta capacidad poco común para manejar la continuidad y el cambio —que requiere de una disciplina practicada a conciencia— está íntimamente relacionada con la capacidad para desarrollar una visión. La visión brinda una guíasobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y cuál el futuro que debe estimular el progreso. Pero lo que ocurre es que "visión" se ha convertido en una de las palabras más usadas y menos comprendidas del idioma, porque encierra mensajes muy diferentes para las diferentes personas, mensajes que tienen que ver con valores firmemente sostenidos, logros sorprendentes, vínculos sociales, metas...