Vodafone Ghana

CASO

Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Menéndez Herrera, 08/01/2014

insight

VODAFONE GHANA

¿Se puede

Fotografía de MARGA OMEDES

sobrevivir
sin
beneficios
a la vista?

64

TERCER trimestre 2013 número 18

ieseinsight

CASO insight

VODAFONE GHANA

Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Menéndez Herrera, 08/01/2014

La entrada deVodafone en Ghana se enmarca en un
ambicioso plan estratégico. Pero, ¿qué hacer cuando la rentabilidad
se resiste a coger el teléfono?

H

ace años que los analistas avisan que África
es la próxima frontera del crecimiento, si
no la última. Muchas empresas han querido
poner un pie en el continente antes de que
sea demasiado tarde. Como Vodafone, que en 2008 presentó una oferta por GT, la compañíatelefónica estatal
de Ghana, tras haberse establecido en Kenia, Sudáfrica,
Tanzania y Mozambique.
No sin polémica, el Gobierno de Ghana aprobó la venta del 70% de GT a Vodafone por 900 millones de dólares.
Era una operación arriesgada para esta operadora, habida
cuenta de que GT perdía muchísimo dinero. Pero las dificultades no parecieron importarle. Su objetivo, como el
de otras multinacionales,no era tener beneficios cuanto
antes, sino hacerse un hueco en una región de gran valor
estratégico.
Aun así, ninguna empresa se puede permitir invertir
tal cantidad de dinero sin llegar a ver beneficios. Para
Kyle Whitehill, CEO de Vodafone Ghana, la filial africana
estaba resultando más cara de lo previsto.

Agenda de prioridades
La alta dirección de Vodafone había definido cuatro áreas
deactuación para asegurar el crecimiento y la rentabilidad: inversión en infraestructuras, innovación, conocimiento del cliente y alianzas.
Whitehill contaba con una larga experiencia en África,
concretamente en Kenia y Tanzania, por lo que entendía
perfectamente la decisión de entrar en Ghana: el país gozaba de estabilidad política, la economía crecía y su Gobierno daba gran importancia a lastelecomunicaciones.
La liberalización del sector había abierto las puertas
a un sinfín de emprendedores audaces, avivando el mayor boom económico de la historia reciente del país: en
tan solo quince años, la penetración de teléfonos había
pasado de ser una de las más bajas del continente a alcanzar el 80% de la población. Las telecomunicaciones
representaban el 7% de las inversiones en el país, el 10%
de losingresos estatales y el 2% del PIB.
Lo primero que hizo Vodafone después de comprar
GT fue redimensionarla. Unos dos mil trabajadores fueron despedidos (con bajas incentivadas o despidos forzosos), se prejubilaron o se recolocaron en proveedores
o subcontratistas de Vodafone.
La reestructuración tenía por finalidad sanear la empresa para mejorar sus operaciones y servicios y, de ese
modo, plantarcara a sus rivales.
La competencia era feroz. En 2011, la sudafricana MTN
lideraba el mercado, con una cuota del 48,4%. Por su parte,

ieseinsight

Millicom, primer operador de telefonía móvil en el África subsahariana y propietaria de las marcas Tigo y Buzz,
basaba su modelo de negocio en el precio, la accesibilidad
y la variedad de su oferta. Tigo tenía una cuota de mercado del 23,4% cuandoVodafone inició sus operaciones
en Ghana, aunque, con la introducción de la portabilidad
en 2011, la multinacional británica le arrebató casi un 4%.

Grandes promesas de crecimiento
Todos los datos indicaban que el país tenía un gran potencial de crecimiento, puesto que solo el 8% del mercado
tenía un smartphone. Para avanzar en su penetración, Vodafone Ghana forjó numerosas colaboraciones coninstituciones de todo tipo. Patrocinó el foro de empresarios
africanos ABLF. Se asoció con Shell para distribuir sus
productos, desde teléfonos móviles hasta tarjetas SIM,
en las gasolineras del país. Lanzó un teclado que permitía
acceder a Internet a través de la televisión. Además, tenía
previsto invertir unos 700 millones de dólares en una red
de fibra óptica que conectaría 150.000 hogares a...