WORLDCOM

ROBERT S. KAPLAN
DAVID KIRON

Fraude contable en WorldCom
WorldCom no pudo haber fallado por el resultado de acciones de un número
determinado de personas. En vez, hubo una gran crisis en el sistema de controles
internos, gobierno corporativo y responsabilidad individual, las cuales todas trabajaron
juntas para crear una cultura en la cual pocas personas asumieron la responsabilidad
hastaque fue muy tarde.
-Richard Thornburgh, former Fiscal General de Estados Unidos
El 21 de julio del 2002, WorldCom Group, una empresa de telecomunicaciones
con más de $30 mil millones en ingresos, $104 mil millones en activos, y 60,000
empleados, se acogió a la protección de banca rota bajo el Capítulo 11 del
Código de Bancarrota de Estados Unidos. Entre 1999 y el 2002, WorldCom
habíaexagerado sus ingresos sin impuestos por al menos $7 mil millones, un
error de cálculo deliberado que fue, en el momento, el mayor en la historia. La
compañía posteriormente escribió al rededor de $82 mil millones (mas del 75%)
de sus activos reportados. La acción de WorldCom, alguna vez valorada en
$180 mil millones llego a valer casi nada. Diecisiete mil empleados perdieron
sus trabajos; variosdejaron la compañía con cuentas de jubilación sin valor. La
bancarrota de la compañía también había puesto en riesgo el servicio a 20
millones de clientes minoristas de WorldCom y a los contratos
gubernamentales de los beneficiarios de Seguridad Social, el control de tráfico
para la Asociación Federal de Aviación, administración de redes para el
Departamento de Defensa, y los servicios delarga distancia para el Congreso y
para la Oficina General de Contabilidad.

Antecedentes
Los orígenes de WorldCom pueden remontarse a la separación de AT&T en el
año 1983. Pequeñas compañías regionales podían ahora tener acceso a las líneas
telefónicas de larga distancia de AT&T a precios con grandes descuentos.
LDDS (un acrónimo para Servicios de Larga Distancia con Descuento) empezó
susoperaciones en 1984, ofreciendo servicios a clientes minoristas locales y
comerciales en estados del sur donde las compañías bien establecidas de larga
distancia, como MCI y Sprint, tenia poca presencia, LDDS, como otras empresas

regionales pequeñas, pagaban para usar o rentar instalaciones que pertenecían a
terceras personas. Por ejemplo, una llamada de un cliente LDDS de New
Orleans aDallas se podría iniciar en una línea de una compañía telefónica local,
de ahí a la red alquilada de LDDS, y después finalmente transferida a una
compañía telefónica local en Dallas. LDDS pagaba a ambas compañías
telefónicas en New Orleans y Dallas por usar sus redes locales, y a la compañía
de telecomunicaciones el cual su red de larga distancia era alquilada para
conectar New Orleans con Dallas.Estos gastos de línea fueron un costo
significativos para todas las empresas de larga distancia.
LDDS empezó con alrededor de $650,000 en capital pero pronto acumuló $1,5
millones en deudas dado que se carecía de la experiencia técnica en el manejo
contable de grandes compañías que tenían complejos sistemas de conmutación.
La compañía recurrió a Bernard J. (Bernie) Ebbers, uno de sus nueveinversionistas originales, para que manejara las cosas. Ebbers había sido
anteriormente lechero, bartender, guardián de bar, vendedor de autos,
camionero, capataz de una fabrica de vestir, entrenador de secundaria de
basquetbol, y hotelero. Mientras el carecía de experiencia tecnológica, Ebbers
después bromeo que su calificación mas útil era ser “la persona mas odiada que
ellos podríanencontrar.” A Ebbers le tomo menos de un año hacer la compañía
rentable.
Ebbers se enfocó en el crecimiento interno, adquiriendo pequeñas compañías de
larga distancia con servicio geográfico limitado y consolidando empresas de
comunicación de laga distancia de tercer nivel con grandes cuotas de mercado.
Esta estrategia resultó en economías de magnitud que fueron críticas en el
mercado de reventa...