Ypf: shaping a new cultur

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YPF: sHAPING A nEW cULTURE, N. BAB014


11 de Febrero de 2011

* El problema o situación problemática y la relación o explicación de esta situación con los contenidos desarrollados hasta ahora en el curso.
La empresa pasaba por una crisis nacional en Argentina, existía inestabilidad política además de que carecía de capital, tecnología y experiencia comparado con suscompetidores mundiales. Internamente siendo YPF una institución gubernamental tenía una organización tipo estructura mecanicista muy burocrática con una jerarquía demasiado vertical y centralizada. Los gerentes eran quienes decían que hacer y los supervisores lo implementaban y no consideraban las opiniones del resto del personal. Los ascensos de personal dependían de su antigüedad sin considerar sus logroso desempeño, no motivando al personal a la innovación ni identificaban los Intrapreneurship.
No tenían un sistema de evaluación de desempeño propiamente definida para mejorar el empeño de los empleados y menos para motivarles a ser mejor, no aplicaban el concepto de Corporate Enterpreneurship que sería después una herramienta importante para el desarrollo y crecimiento de una empresa, así comoun mecanismo esencial para la innovación a través de los miembros de una organización, ya que en la etapa en que en esta etapa de YPF la innovación no era un tema de importancia el objetivo era simplemente producir petróleo, y no tenían un especial interés en identificar los talentos del personal. El sistema de reclutamiento, el cual era solicitado por una consultora externa, no se enfocaba areclutar personal apropiado, además la empresa tenía una sobrepoblación de personal.
Debido a esto el caso plantea una reestructura en el orden de YPF y su crecimiento y estabilización en el mercado bursátil. Una vez que se llevó a cabo la privatización en su natal Argentina, la empresa se volvió bastante grande como para seguir manejándose de la misma manera. Necesitaba un cambio para que la nuevaorganización pudiera atraer el talento necesario para que el control tanto técnico como administrativo se mantuviera a la par del crecimiento. Se desarrolló un sistema de potencialización de capital humano, que se abastecía de la misma plantilla que se fue fortaleciendo debido a los constantes movimientos de la industria petrolera. Ahora, asimilando el contenido con lo visto previamente,encontramos que se pudo generar un método emprendedor para cada nivel de trabajo, otorgando así responsabilidades y mostrando un gran compromiso con la misma empresa. Se doto de las herramientas necesarias a los trabajadores y estos supieron responder de la manera adecuada, además de que se fue creando un programa especial para el desarrollo de talento.
* Los actores principales del caso.
1. José“Pepe” Estenssoro, pionero en la transformación de YPF de una empresa 100% gubernamental a una empresa privatizada con participación gubernamental.
2. Roberto Monti, sucesor de Estenssoro, encargado de comprimir, reestructurar y reorganizar YPF.
3. Pablo Del Amo, encargado de crear una nueva cultura organizacional en YPF.
4. Juan Perón y Carlos Menem, presidentes de Argentina durante lareestructura empresarial de YPF.
5. Domingo Cavallo, ministro de economía de Argentina, orquestador de la estructura económica del peso.

* Las alternativas de solución que encontraron.
Nombrar un líder para reestructurar YPF relevante en el cambio que tomó la empresa, aunque el riesgo también era grande por los cambios que implicaba la transición gubernamental.
La situación de laempresa YPF desde una perspectiva puede ser considerado un problema, por los cambios económicos y sociales que se dieron en Argentina, sin embargo, siendo positivos, fue una oportunidad de crecimiento, pues fue un cambio de 360° el transformar su estructura gubernamental a ser una empresa privada.
En este proceso se tomaron buenas decisiones tomando en cuenta al capital humano, desarrollando...
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