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Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de
una compañía. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes
para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros cubre riesgos de
incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se
formula, la respuesta tan obvia que raramente se da.
“¿Cuál es nuestro negocio?” es casisiempre una pregunta difícil que sólo se
puede contestar luego de pensar y estudiar mucho.
Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con
respecto a la American Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años:
“Nuestro negocio es el servicio.” Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero
primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolionatural, era susceptible de ser nacionalizado, que en realidad un servicio
telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era
excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. En segundo
término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no podía
obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como
“antinorteamericanos” o“socializantes”. Sólo se podía obtener creando la
satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir innovaciones
radicales en la política comercial. Significaba un constante adoctrinamiento de
todos los empleados en la dedicación al servicio y relaciones públicas que dieran
énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica
y una política financiera quepresuponía que la compañía había de dar servicio
doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital

necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias; pero
llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período
del New Deal sin un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el
cuidadoso análisis que hizo de sunegocio la ompañía de teléfonos alrededor de
1905?

Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el
consumidor. No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o
los artículos bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la
necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o
un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando
al negociodesde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado.
Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado
cualquiera debe ser aceptado por la gerencia como un hecho objetivo que
merece ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los
vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador, lo
que para pocas gerencias es fácil derealizar. Y la gerencia debe hacer un
esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor antes que
intentar leer sus pensamientos.
Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia, en su nivel superior,
preguntar “¿cuál es nuestro negocio?” y asegurarse que la pregunta se estudie
minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura
de saber si untrabajo en particular es para la gerencia superior o no, es
preguntar si le concierne esa respuesta y si tiene responsabilidad respecto a ella.
El hecho de que la pregunta se formule tan rara vez, –por lo menos en forma
clara y aguda– y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento
adecuado, es quizás la causa aislada más importante de fracaso comercial.
Recíprocamente, dondequieraencontremos un negocio notablemente exitoso
casi siempre encontraremos, como en el caso de la compañía de teléfonos, o en
el de Sears, que su éxito se basa considerablemente en el hecho de formular la
pregunta clara y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma
meditada.

El ejemplo de Sears también indica que esta pregunta no debe formularse
solamente al nacer un negocio o cuando la...