Balance score card

BALANCE SCORE CARD

1. INTRODUCCIÓN.
El Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) tiene su origen en 1990, cuando se llevó un estudio sobre múltiples empresas llamado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían primordialmente de lasvaloraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico. El uso abusivo de los indicadores financieros tenía como consecuencia que las empresas invirtieran demasiado acorto plazo y descuidaran el largo plazo, especialmente en lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.
El CMI, difundido por Kaplan y Norton desde 1992, es un sistema de gestión estratégica que complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores del CMI sederivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la de cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el CMI y permiten un equilibrio entre los objetivos a corto plazo y largo plazo, entre los resultados deseados y losinductores de actuación de esos resultados y entre las medidas objetivas más duras y más suaves y las medidas subjetivas.
Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están usando el enfoque de medición del CMI para llevar a cabo procesos de gestión decisivos, los cuales son:
1) Aclarar y traducir o transformarla visión y la estrategia.
2) Comunicar y vincular loa objetivos e indicadores estratégicos.
3) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4) Aumentar el Feedback (retroalimentación) y formación estratégica.

Esto se puede ver representado en la figura siguiente:

CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
* CLARIFICAR LA VISIÓN
* OBTENER ELCONSENSO

PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
* ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
* ALINEACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
* ASIGNACIÓN DE RECURSOS
* ESTABLECIMIENTO DE METAS
COMUNICACIÓN
* COMUNICAR Y EDUCAR
* ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
* VINCULACIÓN DE LAS RECOMPENSAS CON LOS INDICADORES DE ACTUACIÓN
FORMACIÓN Y FEEDBACK ESTRA-TÉGICO
* ARTICULAR LA VISIÓNCOMPARTIDA
* PROPORCIONAR FEEDBACK ESTRATÉGICO
* FACILITAR LA FORMACIÓN Y LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN DE LA ESTRATEGIA.
El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos especificos. Para fijar losobjetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow. Pero especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Una vez establecidos los objetivos de clientes y financieros, la organizaciónidentifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del coste, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya...