Caso hp

a) La versión clásica del proceso de cambio de HP
Analizando los componentes del modelo sistémico, podemos decir que en cuanto a los elementos “soft”, en la versión clásica de HP se destaca el denominado “HP Way”, que representa ciertos valores que varían en cada lugar debido a las distintas subculturas existentes, pero que se mantiene estable y con una identidad corporativa fuerte a través delos cambios. Alineado a este elemento “soft”, encontramos algunos elementos “hard”, como el Planeamiento Estratégico y la dirección por objetivos (MBO), que según indica el texto tenían la debilidad de concentrarse en el corto plazo. El entrenamiento estaba alineado a estos objetivos. Se observan en HP dos formas de cambio: incrementales y short term big bang (Hoishin). Como sugiere el texto,aparentemente estos cambios nunca llegaron a ser del tipo transformación: HP no llegó a realizar un cambio deliberado. De los cambios del tipo “adaptación” que predominaban, era muy difícil pasar a una “evolución”. Los cambios del tipo “big bang” mencionados no eran lo suficientemente profundos. No había una percepción fuerte de la necesidad del cambio, en parte explicado por la sensación de éxito delnegocio en años anteriores. Cuando el contexto se volvió más dinámico y complejo, surgió la necesidad de acompañar esa dinámica mediante un cambio fuerte deliberado, y los procesos de cambio establecidos en la compañía no permitían realizar un cambio de este tipo. Faltaría analizar cómo se retroalimenta el conocimiento basado en la dinámica entre la experiencia y el conocimiento, el artículo nobrinda detalles del perfil de negocios.

b) El proceso de cambio estratégico de Carly Fiorina
Tras el alejamiento del CEO Lewis Platt en 1999, el directorio de HP percibió la necesidad del cambio deliberado, que se demuestra cuando decidieron contratar un “outsider”, que pueda aportar una visión fresca a la organización, e impulsar una transformación. Carly primero se abocó a renovar la imagencorporativa mediante una campaña publicitaria, que mediante un mensaje de “volver a las raíces”, intentaba transmitir nuevos valores alineados a las necesidades actuales. Luego reestructuró la organización, centralizando el área de ventas en dos grandes grupos para ser más eficientes en las relaciones con los clientes, y de manera similar reestructuró las unidades “back end” de investigación yfabricación. Buscó revitalizar el negocio de venta de PCs con la compra de su rival Compaq, con el objetivo de que el negocio tenga rentabilidad propia. Perjudicada en parte por el contexto desfavorable, no pudo demostrar resultados a corto plazo (no logró el efecto demostración), por lo que no pudo convencer a Wall Street. Por otro lado, no pudo lidiar con la paradoja de estabilidad, que indica que nose puede cambiar todo de golpe sin producir turbulencias. Se ganó la oposición de gerentes y generó desajustes en la estructura de costos e incentivos. Las ideas eran acertadas, pero las quiso realizar en un lapso muy breve y con un estilo prepotente, descuidando la comunicación de los beneficios de los cambios en la organización. Esto probablemente se combinó con el hecho de ser un outsider, sermujer, no ingeniera, lo que agravó los problemas de comunicación/adhesión al proceso de cambio. En el largo plazo los cambios probaron ser acertados, pero la forma en que los implementó le implicó un costo alto. Durante su mandato no logró reflejar en las finanzas los beneficios de los cambios, lo cual recién fue logrado por la gestión de Hurd.

c) La nueva etapa del cambio
Luego de la salidade Carly Fiorina, HP buscó un ejecutivo de perfil bajo, que logre buenas relaciones con los Directores, y que se enfoque en lograr resultados. Hurd tomó el mando y mantuvo la estrategia de Carly Fiorina, pero concentrado en los resultados y la reducción de costos (-15.000 personas). En referencia a los estilos personales descriptos por Mintzberg, Hurd no cambió lo que se hace, pero si la forma...