Caso rob parson en morgan stanley

Rob Parson en Morgan Stanley (A)
Paul Nasr, director Gerente sénior en los Servicios del Mercado de Capitales de Morgan Stanley, leyó atentamente el documento con los datos sobre la evaluación del desempeño de su principal productor, Rob Parson, Era uno de los peores informes que jamás había leído. Nasr había estado percibiendo que Parson tenía dificultades en adaptarse a la cultura empresarialde Morgan Stanley, pero no se había dado cuenta de hasta qué punto tenía problemas interpersonales en su trabajo con la gente de la empresa. Nasr tampoco había valorado en su justa medida el grado en el que algunas actuaciones de Parson violaban las normas de Morgan Stanley.
Parson era un buen productor de ingresos y había generado una gran cantidad de negocios nuevos para la empresa. Tambiéntenía la lengua afilada, era impaciente y a menudo resultaba difícil trabajar con él. A su modo de ver, Nasr sabía que Morgan Stanley quería gente con espíritu de trabajo en equipo, pero paralelamente también sabía que tenía la responsabilidad de sacar la empresa adelante y que Parson era una pieza clave para este fin. Parson cumplía los requisitos para ascender al cargo de director gerente aquelmismo año. De hecho, Nasr casi le había prometido el ascenso implícitamente cuando lo contrató para trabajar en Morgan Stanley. Pero con una evaluación como ésta, resultaría difícil, o.aun imposible, que la empresa concediera el ascenso a Parson.
Morgan Stanley
Morgan Stanley, uno de los principales bancos de inversiones en Estados Unidos desde sus inicios en 1935, pasaba por una temporada derenovación de su organización. Liderada por John Mack, el nuevo presidente de la empresa desde 1993, Morgan Stanley se estaba transformando en una «empresa de una sola empresa». Esta perspectiva, desarrollada por Mack y por su equipo ejecutivo fue descrita con concisión en la declaración de la misión de la empresa:
«Nuestra meta está en ser el mejor banco de inversiones del mundo, así como la empresafavorita de nuestros clientes, de nuestra gente y de nuestros accionistas, '
»El origen de nuestra ventaja competitiva está en el personal de Morgan Stanley. Nos distinguiremos, si creamos un clima laboral que promueva el trabajo en equipo y la innovación, si desarrollamos y utilizamos al máximo las capacidades de nuestros empleados, y si nos" concedemos mutuamente un trato digno y respetuoso.»Servicios del mercado de capitales
Los profesionales pertenecientes a los SMC se organizaron según las áreas del mercado en cuestión, que típicamente eran sectores. Se esperaba que trabajaran con los directores financieros, que se consideraban los «enlaces especiales» en las relaciones con los clientes.). Gary Stuart, un profesional con larga experiencia, describió los requisitos para destacar eneste puesto de la siguiente manera:
«Para ser un productor excelente tienes que entender verdaderamente los negocios del sector que cubres. Esto significa saber quién es cada cual, a quién acudir, y las relaciones a desarrollar. Además, necesitas ser muy bueno a la hora de entender los mercados y tener un buen criterio.. Luego tienes que trabajar con los especialistas de Morgan Stanley paradiseñar los productos adecuados. Es la síntesis de todas estas cosas: buenas capacidades de relación, buen conocimiento del negocio de tu cliente, la habilidad para trabaja con los especialistas de producto, así como un buen criterio, de mercado y un entendimiento, del mismo
- El trabajo con los clientes era sólo parte del trabajo a realizar. Los profesionales encargados de cubrir un mercado tambiéntenían una relación de fuerte interdependencia con otros profesionales de la empresa.
Paul Nasr
Tras llegar a la presidencia de Morgan Stanley, Mack se empeñó abiertamente en buscar personas que «sacudieran la cultura de la empresa». En un golpe magistral, logró contratar a Nasr, que era un banquero de gran reputación, responsable del grupo de mercado de capitales de un competidor.
Una de...