Caso Ryanair




ESTRATEGIA COMPETITIVA
Prof. Ismael Oliva B.


INTEGRANTES:
Marjorie Hernández Zúñiga
Paola Planells Villareal
Boris Arévalo Fernández
Giacomo Opazo Rencoret
Sergio Turiel Araya



INTRODUCCIÓN.
En Abril de 1986, Ryanair se ha convertido en la mayor aerolínea de bajo costo de Europa, con más de 870 rutas y una flota que consta de más de 200 aviones. Es también la compañíaaérea low-cost más rentable del mundo, gracias a una estrategia muy competitiva basada en la reducción de costos, que ha logrado una rápida y continúa expansión.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
Los avances que la aviación experimentó durante la segunda guerra mundial hicieron que los viajes por aire fueran más económicos.
En un comienzo, los servicios aéreos se centraban en rutas internacionalesentre las capitales de países europeos y sus colonias, mientras que los servicios internos eran escasos y de alto costo. La industria estaba compuesta por escasas compañías privadas, las cuales fueron fusionadas por los gobiernos para crear las “compañías banderas” quienes eran subsidiadas por éstos.
A continuación, haremos un análisis de la industria mediante las 5 fuerzas de Porter.
AMENAZA DEENTRANTES: Actualmente son ALTAS, ya que la industria comenzó a des-regularizarse potenciando a otras aerolíneas a tomar nuevas rutas y a la aparición de nuevas compañías. Todas ellas, deben tener una inversión fuertísima para entrar a competir, una flota importante de aviones, entregar variados servicios, etc. Por otra parte, en los comienzos de la industria, la amenaza de nuevos entrantes eraBAJA debido a la regulación y financiamiento gubernamental quien fijó las tarifas domesticas y determinó los servicios internos sumado además, al elevado costo de inversión, instalaciones, acceso a aeropuertos, marketing y venta.
AMENAZA DE SUSTITUTOS: Son MEDIO-ALTO, ya que existen otras alternativas de transporte a menor precio, pero con mayor tiempo de traslado, tales como: trenes, ferrys,buses, etc.
RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS EXISTENTES: Es ALTA, debido a la desregulación por parte de los gobiernos europeos y entes como IATA, ingresaron más competidores en nuevas rutas, aumentando la competencia y muchas de ellas no pudieron con esta. Con ello, se crea un exceso de capacidad y un aumento en el nivel del foco en costos versus los servicios adicionales entregados (alimentación, canalesde venta, etc).
NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Es ALTA, ya que la industria depende de proveedores tales como: fabricantes de aviones, agencias de viajes, tour operadores, autoridades aeroportuarias quienes fijaban las tarifas de aterrizajes y cargas de ruta, proveedores de keroseno (con una alta dependencia al precio del petróleo). Esta fuerte dependencia, permitía una mayor negociación de losproveedores ante las empresas de aviación.
NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES: Es ALTA, debido a que los clientes son sensibles al precio y dispuestos a cambiar a otras compañías. Además, la proliferación de las agencias de viajes han influido en la decisión de los consumidores a preferir los bajos precios y excelente calidad de servicio.
Nos podemos dar cuenta que es una industria muy competitiva,en donde se necesita de mucha inversión por ende sus barreras de salida son altísimas, donde el principal foco son los costos operativos.

LA COMPETENCIA
BRITISH AIRWAYS
AER LINGUS
British Airways nace tras la primera guerra mundial y es la compañía estatal dominante hasta la llegada de Margaret Thatcher en el 1979 donde se logra la desregulación, privatización de empresas estatales ypropuesta de flotación de BA en la bolsa.

Algunos problemas ocurridos.
1977 BA sufre grandes pérdidas por sus altos costos.
1985 reducen costos reduciendo cantidad de empleados (de 56.000 a 38.000), se cierran rutas, estaciones de mantenimientos, escuelas de formación.

Toma la gerencia don Colin Marshall, quien se encarga de realizar mejoras enfocadas en la calidad del servicio al cliente y...