Caso starbucks

Starbucks Coffee
Líderes a nivel mundial en la compra, tostado y venta de café a través de coffeehouses. Se fundó en el año 1971 por Gordon Bowker, Jerry Baldwin y Zav Siegel.
La primer tienda se abrió en Plike Place Market en Seattle, Washington, en Estados Unidos. Por más de 30 años Starbucks han trabajado para convertirse en una de las marcas más reconocidas del mundo. Tienen mas de 8000tiendas en 34 países alrededor del mundo, y más de 80,000 trabajadores; cada semana se atienden a más de 30 millones de clientes y abren en promedio 4 tiendas cada día alrededor del mundo.
 
”Nuestra misión ha sido establecer Starbucks como el proveedor de café más fino del mundo, al mismo tiempo que mantenernos en sus principios inquebrantables mientras crecemos, algunos de estos cómo lograrclientes satisfechos todo el tiempo, contribuir positivamente en las comunidades y el ambiente, adoptar la diversidad como un componente esencial de la manera en la que hacen negocio.
 
Starbucks es para todos, el mejor café en el mejor lugar, el tercer espacio. Es un oasis donde los clientes se pueden relajar, leer o encontrarse con amigos.

Schultz tuvo la oportunidad y parece que ésta hasido su mejor estrategia. Como presidente y CEO de Starbucks desde 1987, ha sido el responsable de su enorme crecimiento.

"Nuestra única ventaja competitiva", explica Schultz, "es la calidad de nuestra fuerza de trabajo. Estamos construyendo una compañía de alcance mundial, basados en crear un grupo de personas que se enorgullecen y participan de los resultados de todo lo que hacen".

La piezacentral de la estrategia de Schultz es un paquete generoso y completo de beneficios para sus empleados que incluye el cubrimiento de la salud, la participación en acciones, un programa de entrenamiento, el apoyo en el desarrollo de la carrera y descuentos en los productos para todos los trabajadores, aunque sean de tiempo parcial. "Nadie puede darse el lujo de negar a sus empleados esta clase debeneficios", dice Schultz. "El hecho de escatimar estos elementos esenciales refuerza el sentido de mediocridad que inunda a muchas compañías. Sin ellos, la gente no se siente ni financiera ni espiritualmente atada a su trabajo".

Emily Ericksen, directora de recursos humanos, lo expresa de otra manera: "Estamos en el negocio de desarrollar a la gente, tanto o más que en el negocio del café".Y aunque la conexión entre este paquete generoso de beneficios y el resultado financiero de la compañía es concluyente, existe además una serie de evidencias circunstanciales que merecen ser destacadas en Starbucks.

La compañía se ha convertido en el más importante detallista de café especializado en Norteamérica y su marca se ha vuelto dominante. Cuando sus acciones salieron a la bolsa, enjunio de 1992, el precio se elevó en un 82% en menos de un año. La rotación de los empleados, que generalmente llega a tener tres cifras en el sector de los alimentos, es menos del 50%. La compañía reporta cada año mayores utilidades, sobrepasando aún las más ambiciosas previsiones de Schultz y los costos de salud de sus empleados, a pesar del extenso cubrimiento, no sobrepasan el promedio nacional.Observadores del éxito de Schultz opinan que él está siempre nadando contra la corriente: "Claramente ha tomado un enfoque distinto. Normalmente, los comerciantes quieren tener una gran rotación de las personas para no tener que pagar beneficios. Starbucks no quiere tener rotación. Quiere tener lealtad".

Es extremadamente raro que ofrezcan opciones de compra de acciones y, mucho menos, alos trabajadores de tiempo parcial. Por su parte, Schultz afirma que no necesita más pruebas de que los beneficios de sus empleados son la clave de su competitividad y de su crecimiento. Él está convencido de que sus empleados trabajan más duro y son más capaces porque tienen una participación en los resultados. "No podemos lograr nuestros objetivos sin una fuerza de trabajo que esté igualmente...