Chris argyris

CHRIS ARGYRIS

Hemos escogido a Chris Argyris para iniciar esta serie de clásicos de la gerencia por considerarle uno de los valores más vigentes de la teoría sobre la organización y por ser un autor que mantiene un maduro contacto con los antecedentes del estudio de las organizaciones y la aplicación presente y futura de las ciencias del comportamiento.

Desde su primera graduación ensicología, Chris Argyris pasó a ser por varios años Profesor de Administración Industrial en la Universidad de Yale en EUA. Posteriormente fue designado profesor de Educación y Comportamiento Organizacional en la Universidad de Harvard, hacia el año 1971. Su interés principal ha estado centrado en el estudio de los factores de la situación que afectan al desarrollo personal del individuo en el trabajo.En opinión de Argyris cada individuo tiene un potencial susceptible de ser desarrollado plenamente. Tal autorrealización o auto-actualización produce beneficios no solamente al individuo sino a su entorno y la organización en la cual presta su servicios. Lamentablemente, las empresas y otras organizaciones son conducidas normalmente en una forma que definitivamente inhibe tales beneficios. Lastres facetas inherentes a este problema son: El desarrollo individual hacia la madurez personal o sicológica La competencia interpersonal al alternar con otros en una organización La naturaleza de la organización para la cual trabaja Lo que un adulto hace en el trabajo puede comprenderse fundamentalmente por el grado en el cual ha madurado desde su fase infantil. El progreso mostrado desde lainfancia hacia la madurez puede expresarse mediante siete etapas de desarrollo: De la pasividad infantil a la actividad adulta De la dependencia a la relativa independencia De comportamientos limitados a muchos diferentes comportamientos De intereses erráticos y breves a intereses más estables y profundos De la corta perspectiva de tiempo a la amplia perspectiva de tiempo De una posición socialsubordinada a una posición social igual o superordinada De la falta de autopercepción a la autopercepción y al autocontrol

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Los intereses y el disfrute de un infante cambian de minuto a minuto y él se preocupa solamente del aquí y el ahora, ya que no puede esperar hasta más tarde para comer su helado. Está centrado en supropia persona y no tiene conciencia de cómo sus demandas afectan a otros; pero sin embargo acepta la posición de dependencia en la que otros controlan ampliamente lo que él hace. La adultez madura se alcanza cuando el individuo tiene cierta habilidad para verse a sí mismo desde el punto de vista de los demás, para anticipar consecuencias, aun varios años adelante, para perseguir sus interesesconsistentemente y para aceptar responsabilidades iguales y/o superiores a las de otros. Paralelo a tal desarrollo va la posibilidad de la liberación completa y constructiva de la energía sicológica. Cada individuo tiene un conjunto de necesidades y si éstas ofrecen una satisfacción potencial así como algún desafío en el proceso, pondrá todas sus energías en la búsqueda del reto. El problema es que elenfoque típico a la dirección de organizaciones y la falta de competencia interpersonal en ellas impide que la gente madure y utilice plenamente su energía sicológica. Muy a menudo la gente permanece miope en todas sus acciones de trabajo, preocupada por las ventajas presentes e incapaz de ver consecuencias a futuro; limitan la responsabilidad y están desinteresados en las oportunidades; suconsideración al trabajo es de apatía. Pero la falla no es de ellos individualmente. La investigación de Argyris revela que la competencia interpersonal es baja en las fábricas, hospitales, organizaciones de investigación, entre científicos y entre ejecutivos. Esto es, la gente encuentra excusas para explicar por qué hacen lo que hacen, o bien simplemente no se dan cuenta cómo afectan a otros;...