Co mo Delegar y tomar decisiones

“¿CÓMO DELEGAR LA TOMA DE DECISIONES?”
Gastón Francese

Todos los jefes asignan tareas mecánicas y rutinarias. Pero, ¿cuántos se atreven a delegar
realmente la toma de decisiones? El verdadero empowerment requiere una delegación total de
autoridad. Nadie debe preservar poder de veto, permiso o revocación de las decisiones tomadas
dentro del terreno preestablecido.
Uno de los grandes desafíos detodo líder es lograr que otros hagan cosas (y, de ser
posible, que las hagan de la manera que uno cree que es mejor). Todo jefe está acostumbrado a
delegar tareas como búsquedas de información y demás procesos rutinarios, mecánicos y
repetitivos que otros podrían hacer mejor, más rápido o a un menor costo. Pero cuando se trata
de delegar autoridad para la toma de decisiones, la cuestión se pone máscomplicada. Y aquí es
donde surge el empowerment, sobre el que tanto se ha escrito (y no siempre bien) en los últimos
años.
En el fondo, el concepto es muy sencillo. Se trata de que cada decisión se tome en el nivel
más bajo posible de la organización, sin que esto afecte la calidad de la decisión. Cuando no se
delega, las decisiones empiezan a acumularse en la cima, generando cuellos de botellay altos
niveles de estrés en los directivos. Pero delegar no es fácil. Inmediatamente, nos asaltan las
dudas: “¿Estará capacitado este colaborador para decidir? ¿Y qué pasa si se equivoca? ¿Qué pasa
si…?”.
Cuando nos planteamos el interrogante de “hasta dónde delegar”, descubrimos cierta
clase de intercambio entre dos objetivos contrapuestos:
1) La agilidad que nos confiere una decisión más cercadel punto de contacto.
2) La calidad que, en principio, puede alcanzar la decisión si se la escala a niveles superiores con
una visión más global de la situación.
Esto ya nos brinda algunas pautas para determinar si nos conviene delegar o no las
decisiones. Si la agilidad y la velocidad de respuesta, la cercanía con el cliente o el conocimiento
local son la ventaja competitiva en nuestro negocio,deberíamos delegar más. Si, por el contrario,
en nuestro negocio la clave son los costos, la optimización por sinergias entre áreas o la eficiencia
de procesos transversales, entonces deberíamos delegar menos.
Si necesitamos ambas cosas (como la mayoría de los mortales), entonces tendremos el desafío de
delegar en un punto justo, para ganar agilidad sin perder demasiada dirección del negocio.
Paraorientarnos en esta elección, veamos las tres preguntas clave de la delegación efectiva.

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¿Para qué se delega?
Es indispensable, en primer lugar, comprender el motivo que nos lleva a delegar una
decisión. Y esta comprensión debe ser compartida por las dospartes que participan en el proceso
de empowerment: quién es delegado y quién delega.
Quien es delegado debe ser capaz de construir una visión clara del negocio. Si no, jamás
podrá tomar decisiones alineadas con los objetivos de la organización. El que delega debe estar
dispuesto a compartir información (incluso, confidencial) con aquellos en quienes delega
decisiones. También debe explicarclaramente por qué esa información es importante. De este
modo, podrá lograr que el delegado comparta estas preocupaciones y actúe en consecuencia.
Aunque pudiera sonar paradójico, el que delega no siempre tiene claro por qué lo hace. Y
sin esta comprensión, es probable que la delegación sólo sea formal, pero no efectiva. En los
hechos, el jefe seguirá pendiente de todas las elecciones de sucolaborador, dejándolo hacer
cuando perciba que ha tomado la decisión correcta (o, mejor dicho, la decisión que él habría
tomado) y corrigiéndolo cuando esto no ocurra. ¿El resultado? Pérdida de tiempo para el que
delega y altas dosis de frustración para el delegado.

¿Qué se delega?
Una vez que ambos han comprendido el motivo de la delegación, es necesario ocuparse
del contenido. Es decir, especificar qué...