El Control De Gestion Estrategico

El control de gestión estratégico
La gestión por actividades

Philippe Lorino

El análisis de las actividades
El primer paso en la instauración de sistemas de gestión por actividades, sea cual sea la aplicación específica prevista, consiste en identificar las actividades (véase el ejemplo de la figura 13). Esta etapa es de una importancia primordial, porque su resultado —el desglose de lasactividades obtenido— servirá para estructurar la información de gestión el análisis del negocio durante un periodo probablemente bastante largo. Si el análisis de actividades se hace correctamente, puede proporcionar, por un coste moderado, una herramienta cuya utilidad se pondrá de manifiesto en múltiples ámbitos, bastante más allá del primer terreno de aplicación. Además, su planteamientopuede ofrecer por sí mismo la ocasión de una reflexión colectiva muy fructífera sobre los procesos puestos en práctica en la empresa, su contenido y sus finalidades. Y a la inversa, un análisis de actividades mal hecho puede quedar atascado en falsas vías, enmarañarse en un exceso de detalles, perder de vista los verdaderos retos y constituir una fuente de frustraciones para el conjunto de los equiposinvolucrados. ANALIZAR NO ES PLANIFICAR En primer lugar, insistiremos en las cuatro condiciones previas que deben darse antes de poner en marcha un análisis como éste: 1. No hay que confundir análisis y planificación de las actividades. 2. El planteamiento debe responder a objetivos claros. 3. Debe constituir un proyecto colectivo que implique a todos los sectores involucrados. 4. Debecapitalizar desde el principio todas las informaciones ya disponibles.

El análisis de actividades está orientado a rendir cuentas tan fielmente como sea posible de las actividades tal como son. Hay que distinguirlo claramente de una planificación, que está orientada a proyectarse en las actividades tal como deberían ser: este punto es esencial puesto que toda confusión que haya en este momento entre lodescriptivo y lo normativo puede falsear de manera permanente los resultados del análisis.
OBJETIVOS CLAROS

Naturalmente, es aconsejable concebir una estructura de actividades tan «neutra» corno sea posible frente a los problemas coyunturales y a las políticas específicas, para que, a su vez, la base del análisis sea tan polivalente (sirva para varios tipos de aplicaciones diferentes) y tanrobusta ante el cambio (que se mantenga adecuada en situaciones nuevas) como sea posible. Sin embargo, hay que ser realistas y convenir en que un modelo de actividades, para ser totalmente polivalente o totalmente consistente, debería componerse de centenares de actividades distintas. Como en todo sistema de información, es necesario aplicar un compromiso razonable entre, por una parte, lapolivalencia y la consistencia, que se pagan con una complejidad y un coste elevados, y. por otra parte, la sencillez, que se paga con una precisión menor, con resultados a veces menos satisfactorios y con la necesidad de reajustes periódicos. Por tanto, es necesario elegir. Ilustremos esto con un ejemplo. Si la inestabilidad del dossier técnico de nuevos productos se considera un problema importante de laempresa. deberán identificarse cuidadosamente como actividades todas aquellas que estén relacionadas con las modificaciones de diseño introducidas en el producto después de su lanzamiento: modificar la base de datos técnicos (gamas. nomenclaturas), localizar los trabajos n curso ‘i los productos acabados que deben modificarse, programar la reposición del nivel adecuado, preparar el utillaje, etc.Si. por el contrario, la empresa trabaja sobre productos estables cuya industrialización domina perfectamente sólo tiene que tratar modificaciones técnicas imprevistas de manera excepcional, probablemente será superfluo identificar las actividades que se dedican específicamente al proceso. De hecho, todas las actividades de los servicios relacionados con las modificaciones técnicas podrán...