Empresas Familiares

DESDE EL CAMPUS

EMPrESAS fAMiLiArES:
CUANDO LLEGAN LOS tErCErOS...
Lograr un modelo de gestión que combine el management profesional de las empresas tradicionales con el sentido de identidad y pertenencia de las familiares es uno de los principales desafíos de la tercera generación que se incorpora al negocio familiar. Claves del éxito y la supervivencia de la empresa y de la familia en eltiempo.

E

n la Argentina, las empresas familiares representan alrededor del 75% de las unidades económicas, aportan el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan el 95% de la comercialización. representan, en definitiva, una fuente esencial de trabajo para el país. Sin embargo, los negocios familiares se enfrentan a una realidad que parece poco alentadora: sólo algunosde ellos logran seguir generando valor más allá de la tercera generación y conservar su estructura propietaria. Según un estudio de McKinsey, sólo el 5% de las empresas familiares supera con éxito la incorporación de la tercera generación al negocio. Entre otros desafíos claves para la supervivencia de la compañía, la tercera generación es la encargada de asegurar la competitividad, combinar elnepotismo con el profesionalismo, mantener el control familiar sobre el negocio y perpetuar el éxito familiar a lo largo de las generaciones. Pero ¿qué se entiende por empresa familiar? Aquella compañía –sea unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo– en la que el control de los votos está en manos de una familia determinada. Se calcula que aproximadamente el 35% de las 500 empresas listadasen el ranking anual de la revista Fortune pertenecen a esta categoría. Por eso, revisar los problemas más comunes que amenazan la supervivencia de este tipo de negocios es imprescindible para garantizar la creación de valor más allá de la tercera generación.

Las vulnerabilidades más corrientes de las empresas familiares suelen surgir con más impacto en la tercera generación, cuando la etapa defundación y el pionero ya quedaron atrás en la historia familiar. Entre otras dificultades posibles, destacan la reinversión inadecuada, la falta de una mentalidad profesional,
68 IAE

Los problemas, en casa

la indecisión e inercia, y el excesivo temor al conflicto y la confrontación con la familia. En toda etapa de traspaso, la combinación de factores familiares positivos –como laestabilidad, perspectiva de largo plazo, pasión y persistencia emprendedora–, y negativos –falta de objetividad y mentalidad profesional– es una ecuación esencial para comprender el éxito o el fracaso del mando de la siguiente generación. “Cuando se da por primera vez el tránsito de uno a varios puede ser que haya problemas. Cuando la familia es más extensa, el tránsito es más complejo. A veces, sedificulta el paso de hermanos a sobrinos y, en este momento, el 50% de las empresas cambia su estructura de propiedad”, segura Guillermo Perkins, Director del Área Política de Empresa del iAE. Para Manuel Santos Uribelarrea (PAD 1993), fundador de MSU, hay dos aspectos muy importantes para considerar en la gestión de empresas familiares: por un lado, cómo hacer para que los conflictos familiares noimpacten en la empresa y, por el otro, cómo definir la sucesión. MSU, que inició sus actividades con la producción de 15.000 hectáreas de agricultura y 6.500 cabezas de ganado en campos propios, logró expandirse en Los hijos de José Antonio Zuccardi (der.) se fueron sumando al negocio 1997, con la incorporación de Manuel Santos Uribelarrea (h), “sin mandatos familiares”. que desarrolló un nuevonegocio de producción mediante el formando a la siguiente generación en las distintas dimensioarrendamiento de campos de terceros. Esto permitió diversifines, en lo familiar, en la propiedad, en la dirección y en la ejecar y expandir el negocio, descentralizando la parte productiva cución”, asegura Perkins. y manteniendo centralizada la administración. MSU está hoy dentro de las principales empresas...