marketing

Un trabajo de Mercer Management Consulting

Vender
para ganar
Cómo rediseñar el esfuerzo de ventas para
dar un salto hacia el crecimiento rentable.
En síntesis
■ La mayoría de las compañías agotó

las tácticas de crecimiento tradicionales
e hizo todos los recortes obvios de costos; la innovación de producto ya casi no
deja ganancias sostenibles; los mercados
externos ofrecen escasasoportunidades,
y el saldo de las fusiones y adquisiciones
es deprimente.
■ A partir de este diagnóstico, Mercer
Management Consulting analiza cómo
se puede impulsar un crecimiento que,
además, sea rentable. La consultora recomienda buscar nuevas alternativas. Un
recurso poderoso y accesible es optimizar la eficiencia de la totalidad del esfuerzo de ventas.
■ Para ello hay que segmentar enfunción del valor del cliente y de sus prioridades; adaptar el enfoque de ventas a
las necesidades del cliente; liberar a los
vendedores de tareas secundarias; brindarles las herramientas adecuadas, y recompensarlos cuando generan valor y
ganancias.

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uego de varios años de reducir costos, el crecimiento ha vuelto a ocupar un lugar preferencial en la mira de muchos gerentes. El desafíoes alcanzar, a través de rápidas mejoras
en las operaciones, un incremento —rentable— de los ingresos.
La mayoría de las empresas establecidas ya agotó las tácticas tradicionales de crecimiento,
y realizó todos los recortes obvios de costos. Además, las ganancias sostenibles de la innovación de producto se están desvaneciendo, las nuevas oportunidades que ofrecen los mercados
externos sonescasas, y el saldo de las fusiones y adquisiciones es deprimente. Para impulsar el
crecimiento, hay que buscar otras alternativas. Uno de los recursos más poderosos y accesibles
es optimizar la eficiencia de la totalidad del esfuerzo de ventas.
Algunos gerentes se muestran renuentes a reexaminar sus políticas de ventas. “Ya modificamos la estructura de sueldos, reorganizamos varias veces el equipoe incrementamos la capacitación, pero nos falta productividad. No podemos hacer nada más”, responden. Por su parte, los vendedores suelen argumentar que trabajan más que antes y llenan muchos papeles, pero no están suficientemente respaldados por la calidad del producto, el cumplimiento de pedidos, o los precios.
Por lo general, no se acierta en el diagnóstico ni en el tratamiento de losproblemas de productividad en ventas. A menudo las empresas descubren que, después de implementar un nuevo sistema de cupos y bonificaciones, los representantes trabajan más pero no se ven progresos, porque siguen vendiendo el mismo mix (la misma cartera o combinación de productos) a
los mismos clientes. Cuando el nuevo sistema de bonificaciones no da resultado, algunas empresas contratan a“especialistas” muy caros que hacen subir las ventas durante un corto tiempo, pero no las ganancias y menos aún la productividad.
Las fuerzas de ventas tradicionales tienden a desinflarse debido a que el ambiente, en ambos lados del mostrador, cambia permanentemente. Una situación fluida requiere un cambio
más abarcador de la actividad de ventas en su totalidad; no sólo de la forma en que los vendedoresabordan ciertos mercados de clientes, sino también de la estructura de la organización, las habilidades que hay que desarrollar y cómo se premiará el desempeño (ver Gráfico 1).
Por ejemplo, tal vez la fuerza de ventas tenga que pasar, con algunos clientes, de un enfoque
transaccional a otro consultivo, o la compañía deba ofrecer más servicios en el paquete de ventas.
En el ambiente actual, en el quelos clientes son más demandantes y la competencia es feroz, los gerentes no pueden permitirse ignorar estos temas. Afortunadamente, hay herramientas probadas que permiten optimizar el esfuerzo de ventas en varias dimensiones. La investigación de Mercer permitió identificar los problemas que más frecuentemente dificultan las actividades de ventas, y elaborar cinco principios para guiar a los...