Mejora Continua

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EMPRESAS ® MEJORA CONTINUA

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n el interior de la planta fabril de Toyota —en Georgetown, Kentucky, la más grande de la automotriz fuera de Japón— está el taller de pintura, al que llegan las carrocerías de acero de los automóviles para recibir varias capas de pintura, antes de volver a la línea de montaje donde se colocan losinteriores y el motor. Cada día, 2.000 modelos Camry, Avalon y Solara desfilan ante una serie de robots cuidadosamente programados, que son los encargados de pintarlos. El taller es amplio y está abarrotado, pero hay dos grandes superficies de piso de hormigón a cielo abierto, cada una de las cuales con el tamaño de una cancha de básquet. La historia sobre cómo se desmantelaron y retiraron toneladas deequipos para dejar esos espacios libres es, en realidad, la historia de la manera en que Toyota dio nueva forma al mercado automotor de los Estados Unidos. Es, en esencia, la historia de la competitividad insaciable de Toyota, que no parecería estadounidense si no fuera por la cantidad de estadounidenses que la hacen posible. Una competitividad interna y autocrítica, que tiene sus raíces en laobsesión institucional por las mejoras, preocupación que la empresa infunde en cada uno de sus trabajadores; una au-

sencia absoluta de complacencia con todo lo que fue logrado ayer. El resultado es un contraste asombroso con el sector automotor. En una época en la que las Tres Grandes (GM, Ford y DaymlerChrysler) están en dificultades, Toyota prospera. Durante el año 2006, Ford y GM despidieron a46.000 empleados estadounidenses. En conjunto, anunciaron que en el transcurso de los próximos cinco años cerrarán 26 fábricas en América del Norte. Por el contrario, Toyota jamás cerró una fábrica en la región, y hasta abrirá una nueva en Texas en 2007, y otra en Ontario en 2008. No son las importaciones las que están venciendo a Detroit: el 60 por ciento de los automóviles que Toyota vende enAmérica del Norte se fabrican en ese territorio.

Sin curvas peligrosas
Toyota no registra convulsiones corporativas; es más, nunca las tuvo. Se reestructura poco a poco con cada cambio de turno. Resultado de ello son los espacios abiertos del taller de pintura de Georgetown. Con su delicado acento sureño y su extrema amabilidad, Chad Buckner ayudó a despejar el lugar. Buckner llegó aldepartamento de Pintura sin escala previa desde la Universidad de Kentucky, hace 13 años. Hizo toda su carrera en la compañía.

En 2004, pintar la carrocería de un auto demandaba 10 horas. Los robots hacían buena parte del trabajo, al igual que ahora, pero recibían la pintura a través de largas mangueras conectadas a los tanques de almacenamiento. “Si estábamos pintando un automóvil de color rojo, antes depintar el próximo de color blanco debíamos hacer un intervalo, eliminar la pintura roja de las líneas y del pico aplicador, y luego cargar el siguiente color”, detalla Buckner. Con ese método, la planta de Georgetown desperdiciaba el 30 por ciento de la costosa pintura que compraba. Ahora, cada robot —ocho por automóvil— selecciona un cilindro de pintura del tamaño de una botella grande de agua.Un disco giratorio, colocado en el extremo del brazo del robot, arroja un vapor de pintura de acabado. Y el vehículo se pinta en sólo dos segundos. A continuación, el cartucho desciende y el robot selecciona otro con pintura fresca. Ya no es necesario alimentar mangueras, ni hace falta limpieza entre un auto y otro. Toda la pintura está en los cartuchos, que se rellenan de manera automática desdelos tanques. Tampoco hay que separar los automóviles en lotes según el color, un sistema que ahorraba pintura pero ocasionaba constantes demoras. Ahora, los vehículos pasan ocho horas en el taller, en vez de 10.

Prohibido detenerse
¿Qué impulsa a Toyota? La obsesión institucional por las mejoras y la falta de complacencia de sus empleados. Mientras GM, Chrysler y Ford están en problemas, la...