Objetivos tgs charles perrow

Si un consultor es especializado en Desarrollo Organizacional y está interesado en los procesos de transformación de las organizaciones, puede beneficiarse largamente como resultado de las contribuciones de este autor. Perrow sugiere ("Organizational Analysis: A sociological view""; Brooks / Cole – 1970) que las concepciones tanto de la escuela de administración científica como la conocida bajoel nombre de relaciones humanas incluyen ideas útiles, pero que son de aplicabilidad a algunas situaciones, a las que considera como excepciones si tenemos en cuenta lo que confrontan actualmente las organizaciones como consecuencia de los cambios que han sucedido en el contexto. Eso hace necesario el desarrollo de una nueva concepción más allá de aquéllas.

En su calidad de sociólogo CharlesPerrow tiene una perspectiva que privilegia la importancia del contexto donde se desenvuelve la organización y se siente cómodo partiendo del excelente trabajo de Max Weber ("The theory of social and economic organization"; Free Press – 1947) sobre la burocracia. Ha sido criticado dicho modelo por diversos autores, entre ellos Robert J. Merton ((The unanticipated consequences of purposive socialaction; "American Sociological Review" – 1936; y Bureaucratic structure and personality; "Social forces" – 1940), Alvin Gouldner ("Patterns of industrial bureaucracy"; Glencoe: Ill .- 1954) y Philip Selznick ("TVA and the grass roots"; Berkeley – 1949).

No todos los consultores han aprendido una lección de vieja data de Alvin Gouldner lo que lo ha llevado a concluir que no existe un único tipo oarreglo organizacional "burocrático", sino que más bien existen varios grados diferentes de burocratización.

Unos cuantos años después Perrow capitaliza sobre los aportes de todos estos expertos y sugiere entonces que una estructura burocrática puede llegar a absorber muchos cambios sin que ello signifique un cambio en cuanto a su estructura. Pero de todas maneras estos cambios externos han deinfluir sobre la eficiencia interna de la organización si es que la llegamos a comparar con la entidad organizada burocráticamente (en un principio) (Charles Perrow: "Organizational analysis: a sociological view; ya citado – 1970).

Charles Perrow sugiere que la burocratización es útil en la medida que venga acompañada con eficiencia (lo que se acerca a un pensamiento tautológico), y concluyeafirmando que esa eficiencia no siempre compensa la rigidez con que viene asociada". Pareciera que el modelo de Perrow surge a partir de ésta concepción y de allí es que su modelo intenta responder a la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que tenemos que burocratizar, y que es aquello que no conviene burocratizar?

En un libro posterior ("Complex Organizations"; Scott, Foresman & Co. – 1972) CharlesPerrow señala que después de "quince años de estudio de las organizaciones complejas arribó a dos conclusiones que tienen muchos puntos de coincidencia con la literatura organizacional. En primer término, que las fallas que son generalmente atribuidas a la burocracia no son realmente errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso". Y es en este sentido que Perrow defiende ala burocracia "como principio dominante de organización en nuestras grandes y complejas organizaciones". En pocas palabras, Perrow reconoce que sería muy difícil alcanzar el éxito de General Motors Corporation, o de Hewlett-Packard, o de McDonalds, sin contar con un importante grado de burocratización (resulta obvio que existe un manual que le "dice" a la persona que atiende al Cliente, que debesonreír al entablar la conversación inicial, pero de todas maneras parece que eso es mejor que dejarlo al criterio de cada empleado que está en el mostrador de McDonalds). En segundo término, Perrow sugiere que la importante preocupación por humanizar y descentralizar las burocracias – aunque reconoce que son convenientes – "solamente han servido para obscurecer la verdadera naturaleza de la...