Talento Humano

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Tomado de: "Reinventando la Excelencia: el managanent liberador", Tom Peters
Funciones B., S. A., 1993, Barcelona, págs., 183-217.
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Las organizaciones despegadas
«El acorazado IBM» está tratando de convertirse en una flota de ágiles «destructores».
The New York Times,
27 de noviembre de 1991
El 26 de noviembre de 1991, la decaída IBM -después de mirarse en el espejo y de
estudiar a lasempresas similares a ABB- anunció un histórico aumento en la autonomía de las
subunidades. A pesar del anuncio de un coste de 3.000 millones de dólares para su reestructuración,
la Bolsa expresó su satisfacción de forma instantánea al hacer subir 2,75 dólares el precio
de las acciones de la compañía.
Acercarse mucho a los clientes. Una muy buena idea en general y una necesidad
inmediata en un mercadodonde la moda se ha convertido en el «nombre del juego» de toda
empresa. ¿Cómo hacerlo? He ofrecido una tonelada de consejos en mis tres libros anteriores. Hay
que medir la satisfacción del cliente. Otorgarle atribuciones a los empleados que están en contacto
con él, etc., etc., etc.
Pero tal como lo dije en el Prefacio «metí la pata», a decir verdad. IBM defendió la política
de «acercamiento alcliente» durante años y siguió todos los trucos posibles (muchos de los cuales
los había inventado ella). Cuando el cliente cambió, sin embargo, IBM no lo hizo. ¿Por qué? En
una sola palabra, por una estructura organizativa entumecida y pesada. Hay que destruir esa
estructura, de lo contrario... Ése es el mensaje. Un millón de personas inteligentes y activas sometidas
a los incentivos «correctos» nola acercarán ni un micrómetro al cliente a menos que el peso
muerto de una jerarquía vertical sea suprimido casi en su totalidad. No hay liberación cuando
permanece algo que sea mucho más que una apariencia de las superestructuras.
«¿Reducir los niveles?» «¿Achatar la pirámide?» No. Vayan a la papelería más cercana.
Compren esa hoja de papel en blanco de la que hablamos en la sección «Aprender adarse prisa».
Y luego destruyan. Deshagan, hagan pedazos, desgarren, mutilen, destruyan esa jerarquía. Esa es
la historia de Percy Barnevik (ABB). La historia de Jon Simpson (Titeflex). La historia de Mike
Walsh (Union Pacific). Pero un momento. ¿Qué es jerarquía? ¿Por qué la jerarquía en primer lu2
gar? ¿Y cómo ir «más allá» de la jerarquía sin caer en la anarquía?
Hay que olvidarse de lasdefiniciones académicas. Esta sección será sin duda inductiva.
Determinados casos contarán nuestra historia. Y la mejor manera de empezar es situándonos lo
más lejos posible de la teoría. De todos modos, ¿cómo diablos es vivir sin una jerarquía formal?
Conozco a alguien que puede contado por experiencia. Yo.
Comenzaré entonces con un cuento íntimo, una reflexión personal (con todos los prejuicios
queello implica) sobre el funcionamiento de una organización grande pero fluida y totalmente
atomizada: McKinsey & Company, los consultores de dirección. McKinsey, donde colgué mi
sombrero durante siete años, comercia con ideas, nada más. Por más «endeble» o «soft» que
pueda parecer, ése es el camino futuro de todo el mundo. Piénsese en la organización de
proyectos y, a menos que surja la idea de laNASA, uno probablemente piense en una escala
bastante modesta: media docena de personas arrinconadas en alguna parte, trabajando en una
pequeña tarea, de duración limitada. Se trata de una descripción perfecta de McKinsey (y de EDS).
y de una mala descripción. La mayor parte del trabajo facturado por McKinsey es efectivamente
llevado a cabo por equipos de media docena (o menos) de personas, con uncliente o dos
integrados como miembros con dedicación completa. Y en general están efectivamente situados
en algún rincón: una grieta no utilizada en las instalaciones del cliente, una «sala de proyecto» de
seis por seis, con una mesa barata, una gastada máquina de hacer café, teléfono, PC y
fotocopiadora. Por otra parte, esos pequeños nidos de ardilla añaden valor a una empresa de
1.000 millones...