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EL CEO de Banorte-Ixe, Alejandro Valenzuela, buscó resguardar el mejor capital humano durante la fusión. (Foto: Duilio Rodríguez)
Eran las 9:00 am del viernes 19 de noviembre de 2010. Caminando por los pasillos de las oficinas corporativas de Banorte, en Santa Fe, Alejandro Valenzuela veía a sus colaboradores en pequeños grupos platicando, casi en susurros; unos, nerviosos, otros,confundidos, algunos, resueltos.
Dos días antes se había anunciado la fusión de los bancos Banorte e Ixe, institución de la que ahora es CEO. En ese momento, llamó a sus más cercanos colaboradores para delinear la estrategia de retención del talento.
Ésta fue la culminación de dos meses de intensas negociaciones para sumar el conocimiento de Ixe y el tamaño y la base de clientes de Banorte. Se tratabade una fusión a través de un intercambio de acciones, en la que se mantendrían las dos marcas. El consejo directivo encabezado por Valenzuela regresó el lunes siguiente (22 de noviembre de 2010) a la mesa de negociación para tratar un tema no menos álgido: la duplicidad de puestos en ambas organizaciones. El objetivo era claro: la fusión sólo tendría sentido si lograban conservar el conocimiento yla experiencia de ambos equipos. Pero la duda era: ¿quiénes se quedaban? y, luego, “la pregunta más dolorosa a la que me he enfrentado por primera vez en la vida: ¿quiénes se iban?”, recuerda Valenzuela.
Con los números de la fusión en mano, Alejandro Valenzuela, como CEO de la nueva institución; el CEO de Ixe Banco, Javier Molinar Horcasitas, y el presidente del consejo de administración ydirector general de Ixe Grupo Financiero, Enrique Castillo, detectaron que tenían 1,000 puestos que redundaban.
A puerta cerrada en la sala de juntas de la dirección general de Banorte, en las oficinas corporativas de Santa Fe, Valenzuela y el consejo de fusión empezaron a armar el plan para retener el talento y gestionar las salidas. Se trataba de comunicar a los empleados, de forma rápida yjusta, las decisiones que se habían tomado y sus consecuencias. El ambiente era tenso. Se acercaba diciembre. “Cuando dimensionas las cifras, en realidad tienes 1,000 familias con dificultades de ingresos; era un tema extremadamente ácido”, recuerda el CEO de Banorte-Ixe.
El reto era preservar el conocimiento especializado de Ixe, y quedarse con el mejor talento, independientemente de donde viniera ydel precio que costara. Con este objetivo, se nombró a Javier Molinar Horcasitas como jefe de integración para cuidar el modelo de banca de nicho de Ixe, y gestionar la duplicidad de puestos.
El desafío que enfrentaba Valenzuela no era fácil. Tenía que convencer a altos directivos y sus equipos de detectar y retener a los mejores colaboradores en las áreas estratégicas, como la banca mayoristay de inversión.
La idea de Valenzuela fue crear equipos de primer nivel, tal y como lo hizo Roberto González Barrera, presidente honorario del consejo de administración de Grupo Financiero Banorte y de Gruma, al nombrar al ex gobernador del Banco de México Guillermo Ortiz como presidente del consejo de administración del banco.
Sin embargo, la integración o fusión de culturas es un puntocrítico y casi siempre fracasa “por un proceso mal manejado”, explica Miguel Alonzo Segovia, Managing Director de Corporate Finance Services México (CFSM), firma de servicios financieros especializada en fusiones y adquisiciones. Todo depende de superar las diferencias de culturas, de esquemas de incentivos, de estilo de liderazgo y de comunicación.
Fusión, no absorción
Las negociaciones continuarony buscaban preservar el modelo Ixe en una fusión de dos entidades distintas en tamaño y en tipo de mercado. Se requería potenciar todas las sinergias, reconocer el talento en cada uno de los bancos y dejar que donde hubiera mejores prácticas, absorbieran el área. Y es que se corría el riesgo de que la fusión fuera vista como una integración de Ixe a Banorte, y se perdiera el alto nivel de...