A la caza del valor

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A la política
de precios de los servicios se le ha prestado, históricamente, menos atención que a la de los productos. Sin embargo, como los servicios son una parte cada vez más importante de la economía —y una gran fuente de ganancias para muchas compañías—, se ha vuelto indispensable entender cuál es la mejor manera de fijar sus precios. De lo contrario, muchos gerentescorren el riesgo de perder dinero, y de no satisfacer las necesidades de los clientes. A la hora de determinar el precio de los servicios, los dos grandes desafíos son: 1. La naturaleza intangible de los servicios, que obliga a las empresas a considerar un conjunto más variable de demandas del cliente. Hasta es más difícil, dicho sea de paso, contabilizar la cantidad de unidades vendidas de unservicio que de un producto. Mientras que los automóviles, por ejemplo, se venden por vehículo, los servicios de información online pueden venderse por minuto, por página web, por archivo o por búsqueda. 2. La alta probabilidad de que los servicios sean irreemplazables, con lo que ello implica en términos

del costo de una posible falla. A diferencia de los productos, que tienen repuestos osistemas a prueba de errores, los servicios no pueden reemplazarse fácilmente. Un vuelo cancelado o una transacción financiera mal hecha sue len ser irrecuperables. A medida que los servicios se vuelven más complejos, el esfuerzo requerido para resolver con éxito estos desafíos también aumenta. En el año 2002, IBM anunció que durante los tres siguientes, US$ 1.000 millones de su presupuesto de I&D sedestinarían a la investigación relacionada con los servicios de consultoría y computación. En un comentario que subraya la dificultad de determinar el precio de los servicios, el vicepresidente senior de IBM a cargo de la investigación afirmó que su “departamento no había resuelto los detalles de cómo se recompensaría el trabajo hecho directamente para los clientes”. Dos enfoques ayudan a abordar lacomplejidad de los servicios. El primero consiste en desarrollar una “definición completa del precio”; es decir, un programa que capture la gama de servicios realizados para los clientes. Así, es po-

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Rob G. Docters es socio de la consultora en estrategia i2 Partners, deNueva York. Michael Reopel es consultor de la práctica de estrategia de A.T. Kearney en la oficina de Cambridge. Jeanne-Mey Sun es gerente de A.T. Kearney, con sede en la oficina de Chicago. Stephen M. Tanny es profesor en la Universidad de Toronto, en Ontario, Canadá.

sible armar paquetes modulares para combinar todos los servicios y agregar valor a lo que ofrece la empresa. El segundoenfoque es estructurar los precios según la importancia de los servicios, y determinar con qué frecuencia podrían no cumplir con lo prometido.

Tácticas para armar paquetes modulares
El punto de partida es definir toda la gama de servicios que podrían requerirse para satisfacer las exigencias de los clientes. De acuerdo con nuestra experiencia, pocas empresas cuentan con esa lista completa y, enconsecuencia, rechazan pedidos que alejan a los clientes, o bien el personal de línea brinda el servicio solicitado en forma gratuita. Esto último no es malo, pero obstaculiza los esfuerzos de la compañía tendientes a diseñar nuevos elementos del precio (dado que no hay registros de los servicios gratuitos), y representa un peligro operativo poten -

cial en el caso de que esos pedi dos semultipliquen. La aviación comercial es una industria que ha sacado provecho de la variedad de demandas. Las líneas aéreas no sólo cobran por pasajero, sino también por exceso de equipaje, consumo de bebidas alcohólicas, transporte de animales y entrega urgente de mercadería. El beneficio adicional de una política de tal tipo es que a los clientes les resulta más difícil comparar precios. Además, con...