5 fuerzas de Porter
Páginas: 19 (4603 palabras)
Publicado: 27 de septiembre de 2014
Resumen Michael Porter
MICHAE L E . PORTER
Comprender la estructura de un sector
Cada sector tiene una estructura característica que conforma la naturaleza de la interacción competitiva que se desarrolla allí.
Para comprender la competencia y rentabilidad de un sector, uno debe mirar más allá de sus diferencias y verlos a un nivel más profundo. En cualquier sector hay cinco fuerzascompetitivas básicas –diagramadas en la Figura 1– cuya fortaleza colectiva determina el potencial de beneficios del sector a largo plazo.
La estructura del sector, puesta de manifiesto en las fuerzas competitivas, la que determina su rentabilidad a largo plazo.
La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas, le da al estratega un medio para evaluar cualquier sector,independientemente de si es un producto o un servicio, emergente o maduro, de alta o baja tecnología. El análisis de la estructura de un sector revela las raíces de su rentabilidad en cualquier momento, además de proporcionarle un marco para anticipar e influir en los cambios que se produzcan en la competencia (y la rentabilidad) del sector a lo largo del tiempo. Como veremos, defenderse de las fuerzascompetitivas o conformarlas a favor de una empresa se convierte en un componente importante de la estrategia.
Las fuerzas que conforman la competencia
Los directivos tienden a tener una visión demasiado limitada de la competencia: la que se manifiesta sólo en los competidores directos del momento. Sin embargo, la competencia va bastante más allá de los rivales establecidos del sector. Clientes,proveedores, participantes potenciales y productos sucedáneos son, todos ellos, competidores en la lucha por los beneficios, competidores cuya influencia puede ser más o menos importante en función del sector.
La rivalidad extendida que se deriva de la interacción de estas fuerzas competitivas da lugar a la rentabilidad del sector.
Cada sector tiene una estructura subyacente, o conjunto decaracterísticas económicas y técnicas, que da lugar a estas fuerzas competitivas.
La amenaza de nuevos participantes
Los nuevos participantes en un sector traen consigo una capacidad nueva y un deseo de ganar cuota de mercado. La amenaza de nuevos participantes pone un tope sobre el potencial de beneficios de un sector.
Cuando la amenaza es alta, los beneficios no pueden aumentar demasiado sinatraer a nuevos competidores. Especialmente cuando los nuevos participantes se están diversificando de otros mercados, pueden explotar capacidades existentes para perturbar a la competencia, como hizo Microsoft cuando entró en el mercado de los navegadores de Internet.
La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de la reacción que los nuevos participantes puedenesperar de los competidores existentes. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan poca respuesta por parte de los competidores consolidados, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad del sector es moderada.
Hay siete barreras de entrada importantes:
1. Economías de escala por el lado de la oferta. Estas economías surgen cuando las empresas que producenvolúmenes grandes disfrutan de costes más bajos por unidad, porque pueden diluir los costes fijos en más unidades, emplear tecnología más eficiente o exigir mejores condiciones a los proveedores. Las economías de escala por el lado de la oferta disuaden al aspirante de entrar, ya que le obligan a hacerlo a gran escala o a aceptar una desventaja de costes. Las economías de escala en investigación,producción, marketing de consumo y ventas OEM son probablemente las barreras de entrada clave en el sector de los microprocesadores, protegiendo a empresas establecidas como Intel. También pueden darse economías de escala en logística, financiación e infraestructuras de tecnología de la información.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos beneficios, también conocidos como efectos...
MICHAE L E . PORTER
Comprender la estructura de un sector
Cada sector tiene una estructura característica que conforma la naturaleza de la interacción competitiva que se desarrolla allí.
Para comprender la competencia y rentabilidad de un sector, uno debe mirar más allá de sus diferencias y verlos a un nivel más profundo. En cualquier sector hay cinco fuerzascompetitivas básicas –diagramadas en la Figura 1– cuya fortaleza colectiva determina el potencial de beneficios del sector a largo plazo.
La estructura del sector, puesta de manifiesto en las fuerzas competitivas, la que determina su rentabilidad a largo plazo.
La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas, le da al estratega un medio para evaluar cualquier sector,independientemente de si es un producto o un servicio, emergente o maduro, de alta o baja tecnología. El análisis de la estructura de un sector revela las raíces de su rentabilidad en cualquier momento, además de proporcionarle un marco para anticipar e influir en los cambios que se produzcan en la competencia (y la rentabilidad) del sector a lo largo del tiempo. Como veremos, defenderse de las fuerzascompetitivas o conformarlas a favor de una empresa se convierte en un componente importante de la estrategia.
Las fuerzas que conforman la competencia
Los directivos tienden a tener una visión demasiado limitada de la competencia: la que se manifiesta sólo en los competidores directos del momento. Sin embargo, la competencia va bastante más allá de los rivales establecidos del sector. Clientes,proveedores, participantes potenciales y productos sucedáneos son, todos ellos, competidores en la lucha por los beneficios, competidores cuya influencia puede ser más o menos importante en función del sector.
La rivalidad extendida que se deriva de la interacción de estas fuerzas competitivas da lugar a la rentabilidad del sector.
Cada sector tiene una estructura subyacente, o conjunto decaracterísticas económicas y técnicas, que da lugar a estas fuerzas competitivas.
La amenaza de nuevos participantes
Los nuevos participantes en un sector traen consigo una capacidad nueva y un deseo de ganar cuota de mercado. La amenaza de nuevos participantes pone un tope sobre el potencial de beneficios de un sector.
Cuando la amenaza es alta, los beneficios no pueden aumentar demasiado sinatraer a nuevos competidores. Especialmente cuando los nuevos participantes se están diversificando de otros mercados, pueden explotar capacidades existentes para perturbar a la competencia, como hizo Microsoft cuando entró en el mercado de los navegadores de Internet.
La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de la reacción que los nuevos participantes puedenesperar de los competidores existentes. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan poca respuesta por parte de los competidores consolidados, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad del sector es moderada.
Hay siete barreras de entrada importantes:
1. Economías de escala por el lado de la oferta. Estas economías surgen cuando las empresas que producenvolúmenes grandes disfrutan de costes más bajos por unidad, porque pueden diluir los costes fijos en más unidades, emplear tecnología más eficiente o exigir mejores condiciones a los proveedores. Las economías de escala por el lado de la oferta disuaden al aspirante de entrar, ya que le obligan a hacerlo a gran escala o a aceptar una desventaja de costes. Las economías de escala en investigación,producción, marketing de consumo y ventas OEM son probablemente las barreras de entrada clave en el sector de los microprocesadores, protegiendo a empresas establecidas como Intel. También pueden darse economías de escala en logística, financiación e infraestructuras de tecnología de la información.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos beneficios, también conocidos como efectos...
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