Aanalis del sector industrial

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Con 20 años como gurú de la competitividad, Michael Porter, definió los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial y trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en ese sector.
Dos cuestiones sostienen la elecciónde la estrategia competitiva, le atractivo del sector industrial y la competitividad estratégica. Sin embargo, ninguna cuestión es suficiente por si misma para guiar la elección de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en una excelente posicióncompetitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios. Ambas cuestiones son dinámicas; la atractividad del sector industrial y la posición competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entrelos competidores. Aún largos períodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. Laintención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un producto o un servicio, estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza desustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectoresindustriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan márgenes atractivos. Pero en los sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad de un sector industrial no es una función de cómose ve el producto o si representa una tecnología alta o baja, sino de la estructura del sector industrial.
El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, cuando existe la amenaza de una posible sustitución. El poder de los compradores también puede influir en el costo y la inversión, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos. Elpoder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios así como los costos de competir en áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de venta. La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes.
El poder de cada una deestas cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.

Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias...
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