abastecimiento estrategico

MEJOR PRÁCTICA

La tercerización se ha vuelto estratégica, pero muchos
ejecutivos siguen sin estar preparados. Una nueva era
de abastecimiento de capacidades conducirá al rediseño
organizacional y requerirá de un nuevo conjunto de
habilidades de gestión.

Abastecimiento estratégico:
de la periferia al centro

D

urante años, “abastecimiento”
ha sido simplemente otra palabra parasuministro: una función corporativa financieramente material,
pero estratégicamente periférica. Pero
hoy la globalización, ayudada por la
rápida innovación tecnológica, está
cambiando las bases de competencia.
Lo importante para una empresa ya no
es poseer capacidades, sino controlar
y aprovechar al máximo capacidades
cruciales, figuren éstas o no en su balance general. La tercerización seestá
volviendo tan sofisticada que incluso
funciones centrales como ingeniería,
I&D, producción y marketing pueden
–y muchas veces deberían– ser externalizadas. Y eso, a su vez, está cambiando
la forma de pensar de las empresas en
su organización, su cadena de valor y
su posición competitiva.

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Las empresas previsoras están haciendo más elásticas sus cadenas de
valor y más flexibles susorganizaciones. Con la declinación del modelo de
negocios verticalmente integrado, el
abastecimiento está evolucionando
hacia un proceso estratégico para organizar y afinar la cadena de valor. La
pregunta ya no es si tercerizar o no
una determinada capacidad o actividad, sino cómo abastecer cada una de
las actividades en la cadena de valor.
Ésta es la nueva disciplina del “abastecimiento decapacidades”.
Quizás la mejor ventana hacia el
nuevo paisaje del abastecimiento sea
un puñado de empresas vanguardistas que está transformando lo que
antes eran funciones corporativas
netamente internas en sectores totalmente nuevos. Empresas como United
harvard business review

SERGE BLOCH

por Mark Gottfredson, Rudy Puryear y Stephen Phillips

Parcel Service en gestión de logística,Solectron en la fabricación externa y
Hewitt Associates en gestión de recursos humanos han creado nuevos modelos de negocios al concentrar escala
y habilidades dentro de una sola función. A medida que éstas y otras firmas
basadas en funciones crecen, también
aumenta el valor potencial de la tercerización para todas las empresas.
No siempre es obvio qué funciones
tienen el mayor potencial paradesarrollar escala y habilidades. Virgin, por
ejemplo, ha extendido con éxito sus
capacidades de gestión de marca desde
los aviones y los trenes hasta la música,
los teléfonos móviles, las finanzas personales e incluso los trajes de novia.
Tal vez usted todavía considere a Nike
como una empresa de zapatillas y ropa
deportiva. Pero a medida que presta
febrero 2005

su experticia de marcay merchandising a una creciente gama de productos –desde centros de instrucción
de golf hasta reproductores de MP3
y anteojos–, se está convirtiendo en
un proveedor dedicado de servicios de
marketing para otras empresas.
Pasar de empresa verticalmente integrada a proveedor especializado de
una única función no es una estrategia
ganadora para cualquiera. Pero todas
las empresas debenevaluar rigurosamente cada una de sus funciones a fin
de determinar en cuáles poseen suficiente escala y habilidades diferenciadas y en cuáles no. Un mayor foco en el
abastecimiento de capacidades puede
mejorar la posición estratégica de una
empresa al reducir costos, hacer más
eficiente a la organización y mejorar
la calidad. Encontrar socios más califi-

cados para proveer funciones crucialespermite normalmente a las empresas
acentuar las capacidades centrales que
impulsan la ventaja competitiva en sus
sectores.
Pero, no obstante las enormes oportunidades disponibles mediante el
abastecimiento de capacidades, nuestra investigación indica que muchos
ejecutivos siguen sin estar preparados
para esta transformación. Una reciente encuesta de Bain en empresas
medianas y grandes...