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Estudio de caso

Estudio de Caso
VIDEO ELECTRONICS COMPANY
Frank Simpson, presidente y accionista mayoritario de Video Electronics Company, empresa que está en su
décimo año de operaciones, enfrentaba el problema de adaptar su planta para satisfacer un aumento de la
demanda de producción como resultado de la expansión de la industria de aparatos electrónicos y de la
competencia crecientede otros fabricantes de la misma línea de productos. Aunque se triplicó el número de
empleados de la fábrica durante el último año, la producción por obrero disminuyó casi un 20%, mientras que
los costos aumentaron casi hasta el punto de equilibrio. En el trimestre precedente, las utilidades sobre ventas
fueron inferiores a 1%, y la utilidad sobre el capital invertido, menor al 3%. Estas tasasfueron la cuarta parte de
lo que Simpson consideraba normal.
La compañía contrataba principalmente mano de obra no capacitada, a la cual brindaba capacitación. Los
obreros no tenían sindicato. Todos recibían pago por hora, en vez de salarios con incentivos.
Simpson y unos cuantos amigos inversionistas fundaron la compañía para producir una línea restringida de
pequeñas partes electrónicas quevendían a otras empresas manufactureras. La empresa creció lentamente, de
modo que tenía apenas 105 trabajadores a comienzos del último año. Su reputación de calidad era excelente.
De hecho, fue la principal razón de una avalancha de pedidos de nuevos clientes durante la primavera del año
pasado, lo cual requirió que la empresa triplicara su fuerza laboral para julio. Simpson comentó: “No buscoesos
pedidos”, Ellos llegan a nosotros. Aunque no quería que nos expandiéramos tan rápidamente, ¿qué puedo
hacer? Si se quiere estar en el negocio, es imposible decirle a los clientes que estamos demasiado ocupados
para venderles lo que quieren”.
La compañía tenía sus instalaciones en una localidad manufacturera de 15000 habitantes de una zona rural de
Nueva York, a unos 90 kilómetros depoblaciones más grandes. Se contaba localmente con suficientes
personas no capacitadas que podían ser contratadas por la expansión, la cual requería operar dos turnos en
vez de uno. Los pronósticos de los administradores indicaban que la expansión sería permanente, con la
posibilidad adicional de crecimiento moderado durante los siguientes cinco años o más.
Simpson de acuerdo con el consejo deadministración, llegó a la conclusión de que era necesario crear el
puesto de gerente general de la planta, de modo que él (Simpson) pudiera dedicar más tiempo en tareas de alto
nivel, no ha corregir los problemas de producción. También sacó en conclusión que en las condiciones actuales
requería personal de ingeniería industrial, que pudiera hacer frente a los problemas actuales de producción ybrindar a la empresa el trabajo de desarrollo necesario para mantenerse delante de sus competidores.
Casi todo el personal de supervisión actual había estado con la compañía desde su fundación. Se trataba de
personas hábiles en su fase específica de las operaciones; pero Simpson sentía que ninguna de ellas tenía la
capacitación o los conocimientos globales de los problemas de la compañía parahacerse cargo de la gerencia
general de la planta.
Después de mucho pensar, Simpson decidió contratar a un gerente que no fuera empleado de la compañía.
Esa persona reportaría directamente ante él y tendría toda la responsabilidad de la producción y el desarrollo
del departamento de ingeniería industrial de alto nivel. Simpson convocó a una junta de todo el personal de
supervisión y explicócon detalles su decisión. Describió la necesidad de este plan de acción y resaltó que

Elaborado por Ing. Hazzely Orozco Miranda

Estudio de caso
precisaba toda su cooperación. Los supervisores de mayor edad no parecían complacidos con la decisión. Pero
prometieron cooperar plenamente con el nuevo gerente general.
Unos cuatro meses después de la junta con los supervisores, Simpson encontró...