Análisis de Estrategias

Estrategias corporativas y análisis estratégico
Análisis del Entorno:
En el análisis del entorno se tratan aspectos que permiten entender el entorno de las organizaciones con el objetivo de intentar identificar los aspectos clave, superar la complejidad y fomentar la reflexión de la dirección.
Estos se explican en 4 etapas, a saber:
En la primera etapa, resulta útil definir la perspectivainicial de la naturaleza de la organización en lo que respecta a la incertidumbre.
¿Se trata de un entorno relativamente estático o muestra signos de cambio? Y si es así,
¿en qué sentido?
¿es simple o es complejo?
Esto permite decidir en qué se debe centrar el resto del análisis.
La segunda etapa Auditoria de los Factores del Entorno: Aquí el objetivo consiste en identificar cuáles sonlos principales factores de influencia del entorno sobre los rendimientos o el desarrollo de la organización. Esto puede lograrse analizando cómo afectan a la organización los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos (Análisis PEST).
La tercera etapa cambia el centro del análisis para tener en cuenta explícitamente el entorno inmediato de la organización; por ejemplo, el marcocompetitivo en el que se desenvuelve una empresa. El análisis de las 5 fuerzas pretende identificar los factores clave que operan en el entorno competitivo inmediato y por qué son importantes.
A partir de estas etapas debe surgir una visión de lo que realmente es importante, en torno a la organización. Es posible que existan muy pocos factores que sean realmente significativos, o puede ser que haya muypocos factores interrelacionados.
IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN:
La cuarta etapa consiste en analizar la posición competitiva de la organización, es decir, cual es su posición en relación a las demás organizaciones, que compiten por los mismos recursos o clientes.
Esto puede hacerse de muchas maneras, de las cuales señalaremos las más relevantes:
Análisis degrupos estratégicos: Pretende identificar las organizaciones que tienen características análogas, que siguen estrategias parecidas o compiten sobre bases similares. Para saber qué características son especialmente relevantes para una determinada organización o industria, hay que analizar la historia y el desarrollo de esa industria, identificar las fuerzas que actúan en el entorno, estudiar lasestrategias de las organizaciones, etc.
Resulta útil analizar hasta qué punto difieren las organizaciones en relación a las siguientes características:
Grado de diversidad de los productos (o servicios).
Grado de cobertura geográfica.
Número de segmentos de mercado en los que actúa
Canales de distribución utilizados.
Número de marcas.
Esfuerzos en marketing.
Grado de integración vertical.Calidad delos productos o servicios.
Liderazgo tecnológico (del líder o del seguidor).
Capacidad de I+D (grado de innovación en productos o procesos).
Posición en Costes.
Utilización de la capacidad.
Política de precios.
Nivel de cambios.
Estructura de propiedad (empresas independientes o relaciones con la empresa matriz).
Relaciones con los grupos de presión.
Tamaño de la organización.El propósito es definir qué características resultan más distintivas en un grupo de organizaciones.
El análisis de segmentos de mercado: Intenta definir qué segmentos del mercado pueden ser más atractivos, identificando las similitudes y diferencias entre grupos de consumidores o usuarios.
Algunos criterios para definir segmentos de mercado:
Análisis de los competidores: Esto puede hacersede la siguiente manera:
Identificando los segmentos de mercado relevantes en los que se puede agrupar a los consumidores y competidores.
Buscando las características de los productos o servicios que más valoran los consumidores.
Clasificando la importancia que los consumidores otorgan a estos aspectos. En este sentido, la reputación, un buen servicio posventa y la fiabilidad en la entrega, son...