Arbol de problemas

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Capitulo 12
Aprendizaje en Equipo

La Capacidad de un Equipo

El Aprendizaje en Equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad e un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean un equipo no alineado desperdicia energía y no se llega a un fin común pero cuando esta alineado hay una dirección común y las energías individuales se armonizan, hay una visióncompartida que se transforma en las visiones personales de cada integrante del equipo.

Dentro de las organizaciones el Aprendizaje en Equipo experimenta tres dimensiones. Primero esta la necesidad de pensar profundamente sobre algunos problemas complejos donde se explota el potencial de cada mente para así llegar a la solución. Segundo esta la necesidad de una acción innovadora y coordinada, en lacual se desarrolla un ímpetu operativo donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que complementa los actos de los demás. Tercero existe el papel de los miembros del equipo en otros equipos, donde el equipo que aprende alienta a otros equipos para que imiten sus practicas y destrezas del aprendizaje en equipo. Un equipo puede conversar con dialogo o condiscusión. En la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor para respaldar las decisiones que se deben tomar.

La disciplina del Aprendizaje en Equipo
Dialogo y discusión

En el dialogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles donde se escucha a los demás y se suspenden las perspectivas propias, su propósito es también revelar laincoherencia de nuestro pensamiento. Hay tres tipos de incoherencias:

1.− El pensamiento niega que es participativo.
2.− El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente continúa, como un programa.
3.− El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear.
Existen 5 condiciones básicas para el diálogo
1.− Todos losparticipantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante sí mismos". Esto no puede suceder si no dejamos de "defender" nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a estas opiniones.
2.− Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo, y es difícil conseguirloverdaderamente en las organizaciones.
3.− Tiene que haber un "arbitro" que "mantenga" el contexto del diálogo. Éste mantiene el diálogo en marcha evitando actitudes autoritarias o de "experto". Además debe "demostrar" el diálogo, hacer como un espejo donde el significado se manifieste a un nivel más concreto, consecuencia de captar lo que es relevante y aquello que es preciso decir en el momentooportuno.
4.− Equilibrio entre diálogo y discusión. La discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. En la discusión se exponen y defienden distintos puntos de vista y se intenta llegar a una solución "convergente" o intermedia que satisfaga, en la medida de lo posible, a todos los participantes. El diálogo, sin embargo, es divergente. No pretenden llegar a un acuerdo, sino que sirven parallegar a una aprehensión más matizada de asuntos que son complejos. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va desde el diálogo a la discusión y viceversa, sabiendo que las reglas y los objetivos que persiguen son diferentes y que, si no las distinguen, no tienen diálogo ni discusión productiva. Así, se aprende a mostrar una posición con respeto en vez de ser respetado por nuestraposición.
5.− Reflexión, indagación y diálogo. Si podemos mirar a través de la perspectiva de otro y este otro a través de la nuestra, veremos algo que nunca habríamos visto a solas. En este caso se da un "consenso aperturista", distinto del "consenso nivelador" que preside las discusiones. Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a través de un grupo, reduciendo la...
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