Articulos De Administracion
Páginas: 40 (9796 palabras)
Publicado: 11 de julio de 2012
ÍNDICE
1. Harvard Business Review: The Talent Issue 3
1.1 Índice del artículo I y II 4
1.1.1 Shaking things up at Coca-Cola 5
1.1.2 Traducción 10
1.1.3 Lean: Knowledge Work (art. II) 12
1.1.4 Traducción 22
1.2 Índice del artículo III 25
1.2.1 Henry Mintzberg 26
1.2.2 Traducción 27
2. Harvard Business Review: How to make it to the top 29
2.1 Índice del artículoIV y V 30
2.1.1 Developing your Global Know-How 31
2.1.2 Traducción 36
2.1.3 Reinventing Your Personal
Brand (art. V) 38
2.1.4 Traducción 43
3. Harvard Business Review: What Great Companies
Do Different 49
3.1 Índice del artículo VI 50
3.1.1 KFC´s Radical Approach To China 51
3.1.2 Traducción 56
4. Bibliografía 63
1. Harvard Business Review: The TalentIssue
1.1 Índice del artículo I y II
1.1.1 Shaking things up at Coca-Cola
1.1.2 Traducción:
Sacude la Coca-Cola
Desde Muhtar Kent, tomó el timón de la Coca-Cola, en julio de 2008, se ha establecido un curso de ambicioso, a largo plazo el crecimiento del negocio, la estrategia de EE.UU., incluso en un supuesto mercadomaduro, con el objetivo de duplicar la venta en 2020. Kent ha intentado rejuvenecer una introspectiva, "arrogante" la cultura corporativa, así como ha reinvertido los dividendos de reducción de costos en los sujetadores así como el desarrollo. En una entrevista editada con el editor de HBR en jefe, destacó Adi Ignatius, habla sobre las iniciativas de sostenibilidad del negocio, el valor de contar con 33millones de fans en Facebook, así como por qué un ejecutivo nunca debe cenar solo. "La mayoría de las reuniones que se sostienen fueron sólo con nosotros mismos. Nosotros nos ren't salir a ver cómo el mundo estaba cambiando ", HBR: Desde Roberto Goizueta murió, en 1997, sus sucesores como consejero delegado de Coca-Cola ha tenido tenencias muy cortos. ¿Por qué es eso? Coca-Cola es una empresaparticularmente difícil para correr? Kent: Bueno, la tenencia había sido muy largo hasta la muerte de Roberto. Pero luego tuvimos dos sucesivos directores generales a corto plazo en un momento en que no se descifrar el código de la estrategia de crecimiento del negocio. Y mi inmediato predecesor, Neville Isdell, dijo que desde el principio que él volvía al negocio de la jubilación sólo por un períodofijo. Vio que la empresa había perdido su alma. Habíamos perdido la fe en nosotros mismos y en nuestra estrategia de negocio principal de negocios. Nos habíamos convertido en arrogantes. Neville volvió de que en torno, así como nos sacó de la zanja. Cuando se convirtió en el CEO, en 2008, lo que era su máxima prioridad? Había dos: el establecimiento de una visión a largo plazo, así como larestauración de la estrategia de crecimiento de los negocios en América del Norte. Sentí que necesitaba una visión, una visión compartida de éxito tanto para nosotros como para nuestros socios embotelladores. Nosotros lo llamamos Visión 2020, así como se nos llama a duplicar la estrategia de negocio empresarial en 10 años. No es para los pusilánimes, pero es claramente factible. ¿Cuáles fueron algunosde los problemas que has visto? Nos habíamos convertido encarnada. La mayor parte de las reuniones que se sostienen eran sólo con nosotros mismos. No íbamos a ver cómo el mundo estaba cambiando. ¿Cómo trató de cambiar las cosas? Hemos traído a gente de todo el mundo-las 400 personas en el negocio-para hablar de la forma en que se había metido en esta posición, así como la forma en que iban a salir.Comenzamos a trabajar más estrechamente con nuestros socios embotelladores. Ponemos fin a todas las reuniones internas. Ponemos a gente nueva en su lugar. Y estabilizado el negocio. ¿Cómo estás tan lejos? Todavía tenemos ocho años para ir en la Visión 2020. Hasta el momento estamos en camino. No hemos perdido esta crisis. Hemos ahorrado más de la mitad de mil millones de dólares en los gastos...
1. Harvard Business Review: The Talent Issue 3
1.1 Índice del artículo I y II 4
1.1.1 Shaking things up at Coca-Cola 5
1.1.2 Traducción 10
1.1.3 Lean: Knowledge Work (art. II) 12
1.1.4 Traducción 22
1.2 Índice del artículo III 25
1.2.1 Henry Mintzberg 26
1.2.2 Traducción 27
2. Harvard Business Review: How to make it to the top 29
2.1 Índice del artículoIV y V 30
2.1.1 Developing your Global Know-How 31
2.1.2 Traducción 36
2.1.3 Reinventing Your Personal
Brand (art. V) 38
2.1.4 Traducción 43
3. Harvard Business Review: What Great Companies
Do Different 49
3.1 Índice del artículo VI 50
3.1.1 KFC´s Radical Approach To China 51
3.1.2 Traducción 56
4. Bibliografía 63
1. Harvard Business Review: The TalentIssue
1.1 Índice del artículo I y II
1.1.1 Shaking things up at Coca-Cola
1.1.2 Traducción:
Sacude la Coca-Cola
Desde Muhtar Kent, tomó el timón de la Coca-Cola, en julio de 2008, se ha establecido un curso de ambicioso, a largo plazo el crecimiento del negocio, la estrategia de EE.UU., incluso en un supuesto mercadomaduro, con el objetivo de duplicar la venta en 2020. Kent ha intentado rejuvenecer una introspectiva, "arrogante" la cultura corporativa, así como ha reinvertido los dividendos de reducción de costos en los sujetadores así como el desarrollo. En una entrevista editada con el editor de HBR en jefe, destacó Adi Ignatius, habla sobre las iniciativas de sostenibilidad del negocio, el valor de contar con 33millones de fans en Facebook, así como por qué un ejecutivo nunca debe cenar solo. "La mayoría de las reuniones que se sostienen fueron sólo con nosotros mismos. Nosotros nos ren't salir a ver cómo el mundo estaba cambiando ", HBR: Desde Roberto Goizueta murió, en 1997, sus sucesores como consejero delegado de Coca-Cola ha tenido tenencias muy cortos. ¿Por qué es eso? Coca-Cola es una empresaparticularmente difícil para correr? Kent: Bueno, la tenencia había sido muy largo hasta la muerte de Roberto. Pero luego tuvimos dos sucesivos directores generales a corto plazo en un momento en que no se descifrar el código de la estrategia de crecimiento del negocio. Y mi inmediato predecesor, Neville Isdell, dijo que desde el principio que él volvía al negocio de la jubilación sólo por un períodofijo. Vio que la empresa había perdido su alma. Habíamos perdido la fe en nosotros mismos y en nuestra estrategia de negocio principal de negocios. Nos habíamos convertido en arrogantes. Neville volvió de que en torno, así como nos sacó de la zanja. Cuando se convirtió en el CEO, en 2008, lo que era su máxima prioridad? Había dos: el establecimiento de una visión a largo plazo, así como larestauración de la estrategia de crecimiento de los negocios en América del Norte. Sentí que necesitaba una visión, una visión compartida de éxito tanto para nosotros como para nuestros socios embotelladores. Nosotros lo llamamos Visión 2020, así como se nos llama a duplicar la estrategia de negocio empresarial en 10 años. No es para los pusilánimes, pero es claramente factible. ¿Cuáles fueron algunosde los problemas que has visto? Nos habíamos convertido encarnada. La mayor parte de las reuniones que se sostienen eran sólo con nosotros mismos. No íbamos a ver cómo el mundo estaba cambiando. ¿Cómo trató de cambiar las cosas? Hemos traído a gente de todo el mundo-las 400 personas en el negocio-para hablar de la forma en que se había metido en esta posición, así como la forma en que iban a salir.Comenzamos a trabajar más estrechamente con nuestros socios embotelladores. Ponemos fin a todas las reuniones internas. Ponemos a gente nueva en su lugar. Y estabilizado el negocio. ¿Cómo estás tan lejos? Todavía tenemos ocho años para ir en la Visión 2020. Hasta el momento estamos en camino. No hemos perdido esta crisis. Hemos ahorrado más de la mitad de mil millones de dólares en los gastos...
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