asegurese que la estrategia funciones

Asegúrese de que la
estrategia funcione
Cómo liderar la ejecución y el cambio eficaces
1. Introducción

6. El manejo del cambio

2. Perspectiva general y modelo:
Asegúrese de que la estrategia funcione

7. El manejo de la cultura y el cambio cultural

3. Estructura organizacional y ejecución

8. El poder, la influencia y la ejecución

4. Premie lo adecuado

9. Resumen yaplicación: Cómo hacer que las
fusiones y las adquisiciones funcionen

5. Paso 1: Formulación de la estrategia

INTRODUCCIÓN
El problema del bajo desempeño por lo general no tiene que
ver con el planeamiento sino con la realización. Es decir, con
frecuencia las estrategias no se llevan a cabo con éxito. Hacer
que las estrategias funcionen es más difícil que diseñarlas.
Los planes sólidos setambalean o mueren debido a la falta
de pericia en la ejecución.

La clave es la ejecución de la estrategia
La ejecución es crucial para el éxito. La ejecución constituye
un proceso disciplinado, un conjunto lógico de actividades
interconectadas que hacen posible que una organización
adopte una estrategia y la haga funcionar. Sin un método
cuidadoso y planificado de ejecución, no esposible alcanzar
las metas estratégicas. El desarrollo de tal enfoque lógico,
sin embargo, constituye un formidable reto para la gerencia.
Si bien la ejecución es crucial para el éxito estratégico, hacer
que las estrategias funcionen un desafío formidable. Muchos
factores, entre ellos la política, la inercia y la resistencia al
cambio, se interponen de manera rutinaria en la senda hacia
el éxitoen la ejecución.
Si la ejecución es capital para el éxito, ¿por qué más
organizaciones no desarrollan un enfoque disciplinado con
respecto a ella? ¿Por qué no invierten tiempo las compañías
en desarrollar y perfeccionar procesos que les ayuden a lograr
resultados estratégicos significativos? ¿Por qué no puede
un mayor número de compañías ejecutar o implementar
estrategias adecuadamente ycosechar los beneficios de
tales esfuerzos?
Un problema básico es que los gerentes saben más sobre
la formulación de estrategias que sobre su implementación.
Están capacitados para planificar, no para ejecutar los planes.
Si lo anterior es cierto –que los gerentes están capacitados
para planificar, no para ejecutar--, entonces la implementación
exitosa de las estrategias se hace menosprobable y más
problemática. La ejecución se aprende en la “escuela de los
grandes golpes” y las sendas hacia los resultados exitosos
probablemente están erizadas de errores y frustraciones.

Otro problema es que algunos gerentes de alto nivel
realmente creen que la ejecución o implementación de las
estrategias es algo que está “por debajo de ellos”, algo que
es mejor dejar a los empleados demenor categoría.
La ejecución es una responsabilidad crucial de todos los
gerentes, no algo que los demás “hacen” o por lo cual se
preocupan.
Los resultados estratégicos exitosos pueden lograrse mejor
cuando quienes son responsables de la ejecución forman
también parte del proceso de planeamiento o formulación.
La ejecución es un proceso. No es un resultado de una
decisión o una acciónaislada. Es el resultado de una serie
de decisiones o acciones integradas a lo largo del tiempo.
Los gerentes que buscan soluciones rápidas a los problemas
de ejecución fracasan con seguridad en sus intentos de
hacer que las estrategias funcionen. ¡Más rápido no siempre
significa mejor!
La implementación de las estrategias siempre compromete a
más personas que su formulación. Esto presentaproblemas
adicionales. La comunicación hacia abajo dentro de la
organización o entre distintas funciones convierte en un reto.

MALOS RESULTADOS DE LA EJECUCIÓN
• Los empleados no entienden cómo contribuyen sus
trabajos a la obtención de resultados importantes de la
ejecución.
• Se desperdicia tiempo o dinero debido a la ineficiencia o a
la burocracia en el proceso de ejecución.
• Las...