balances scorecard


BALANCED SCORECARD
O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL











ÍNDICE:

1. Balanced Score Card.- Visión, Misión, Valores.
2. Que es el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral?
3. Por qué Balanced Scorecard?
4. Elementos de un BSC.
5. Objetivos estratégicos (OE)
6. Mapa estratégico de un consultorio.
7. Construcción de un BSC
Etapas en el diseño de un BSC
8.Implementación de un BSC.
Etapas de una implementación
Integración de sistemas personal.
Seguimiento
Personal necesario para el éxito de la construcción e implementación del BSC
¿Por qué es necesario un software?
9. Reflexiones sobre el BSC-CMI
10. Bibliografía






















– Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieraspara medir la evolución del negocio.
– EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton.
– El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años.
– El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre sí, medidos através de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización.
– El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas. El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivocomunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio.
El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional.
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que sepuede medir”.
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en acción.
EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso.




Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97% Visión

80% Planes Estratégicos Claros52% Algunos Logros Estratégicos

33% Logros Estratégicos Significativos

¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
95% de las personas no comprenden la estrategia.

90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente.


75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.

60% de las organizaciones no alineanlas acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...

Implementando la Estrategia





– Misión, visión y valores.
–Perspectivas.
– Objetivos estratégicos.
– Mapas estratégicos.
– Indicadores y sus metas.
– Iniciativas estratégicas.
– Responsables y recursos.
– Planes y presupuestos

VISIÓN
– ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
– Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente.
VALORES
– Los valores de una empresa son aquellos por loscuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión.
MISIÓN
– Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, porqué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las...