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En 1994, David Grossman y John Patrick de IBM estaban convencidos de que la empresa debía sumergirse En la revolución de Internet. Incapacitados por las batallas por territorio, enfrentando perdidaspor US$ 15 mil millones y la deserción de algunos de sus mejores líderes atraídos por los encantos de EDS y Andersen Consulting, IBM “Big Blue” se había convertido en una metáfora de la flojeracorporativa. Sin embargo como comenta Gary Hamel enLe a d in g
the Revolution (2000, Harvard Business Sc hool Press),
Grossman, un programador de nivel medio, y Patrick, un ejecutivo del área deestrategia corporativa, llevaron a IBM a través de una combinación de maquinación y campaña infatigable.
Patrick le escribió a todos los gerentes generales de la compañía, ofreciéndose a coordinar cualquierproyecto en ejecución relacionado con Internet. “Cuando alguien me invitaba a conversar sobre el Think Pad” comentaba en Leading the
Revolution, “y yo comenzaba a hablar de Internet”.
El y Grossmanse introducían como podían a todas las agendas de reuniones de la alta gerencia, hasta que convencieron al asesor de tecnología del CEO Lou Gerstner, quien les consiguió una cita para la presentacióndel demo de la pagina de IBM en la web, con ello lograron el apoyo personal de Gerstner para el proyecto.
Estos esfuerzos confirman que la diferencia entre tener buenas ideas e implementarlasradica enuna focalización clara de venta. “La venta es fundamental para la mayoría de las cosas que los
buenos gerentes hacen”, explica Joe Lassiter, MBA ´54 y profesor de Gerencia y Practica Profesional enHarvard Business School- que incluye lograr el apoyo de la alta gerencia, mantener involucrados los corazones y mentes a través de tus reportes y construir apoyo para el trabajo de tu equipo por otrosdepartamentos. No solo la venta debe tener un componente lógico a través del cual Ud. suministra el contenido objetivo que requieren a cada paso del camino, los que toman las decisiones, también se...