blockbuster VS netflix

Blockbuster contra Netfix
Cuando blockbuster entro al negocio de la renta de videos en 1985, la industria consistía principalmente en tiendas familiares independientes cuyo alcance podía extenderse a dos ciudades o a una cuantas cuadras de una ciudad. En sus primeros 20 años de existencia, el gigante de la renta de video abrió 9100 tiendas en 25 países, haciéndose de una participación demercado que solo algunas cuantas empresas de otras industrias habían conseguido.
Blockbuster equipo cada una de sus tiendas de renta de videos con software personalizado que había diseñado para simplificar las transacciones de renta y venta. Un sistema automatizado en el punto de venta utiliza un lector de código de barrar para leer los datos del producto de renta o venta y los de las tarjetas deidentificación de los clientes de blockbuster. Estos datos se trasmiten al centro de cómputo corporativo de blockbuster. La administración utiliza estos datos para supervisar las ventas, así como para analizar datos demográficos y los patones de renta y venta de cada tienda con el objetivo de mejorar la toma de decisiones de marketing.
El éxito de blockbuster se comentaba en la renta devideocintas y en la renta de venta de DVD’s para 2004, Blockbuster poseía 40% de la participación en el mercado de renta de videos de Estados Unidos estimado en 7,000 a 9,000 millones de dólares anuales; blockbuster también tenia ventas de videos por alrededor de 16,000 millones de dólares.
La principal amenaza para la viabilidad provenía del surgimiento de un nuevo modelo de negocio en el mercadode la renta de videos.
Creada en 1998 Netflix Inc. Se proponía atender a los clientes de renta de videos que valoraban a la comodidad por encima de todas las cosas. En primer lugar, el nuevo participante elimino la necesidad de una tienda física. Todas las interacciones entre Netflix y sus clientes se realizaban en internet y por medio del servicio postal. Los clientes pedían conectarse enlínea y crear una lista de las películas que deseaban rentar. Por un una cuota de servicio mensual, Netflix enviaba por correo hasta tres películas a la vez, que el cliente podía conservar el tiempo que quisiera sin tener que cubrir ningún cargo adicional. Al terminar una película, el cliente la regresaba a Netflix por correo en un sobre previamente timbrado que esta le proporcionaba. Al recibir unapelícula devuelta, Netflix enviaba la siguiente en la lista que había elaborado el cliente. Por 19.95 dólares mensuales, los clientes de Netflix tenían acceso a miles de películas sin salir de sus hogares.
De acuerdo con Kagan Research LLC, los ingresos por la renta de películas en línea, que en 1998 básicamente no existían, se elevaron a 522 millones de dólares en 2004. Kagan proyectó quepara 2005 los ingresos totales se acercarían a 1,000 millones de dólares y a 3,000 millones en 2009. A medida que Netflix se consolidó y su modelo de suscripción se popularizó, sus ganancias en participación de mercado, de 2 a 7 por ciento entre 2003 y 2004, dieron a Blockbuster un motivo real de preocupación.
A principios de 2003, con la idea de competir en el cambiante mercado, Blockbusterrealizó algunas modificaciones drásticas en sus negocios. Implementó un servicio de renta en línea; Movie Pass, un servicio de suscripción mensual para clientes de las tiendas físicas; Game Pass, un servicio de suscripción para videojuegos; un servicio de intercambio de películas y juegos; y el poco afortunado programa "No más pagos por atrasos". Todo lo relacionado con la forma de enfrentar unanueva fuente de competencia era un asunto complicado. Blockbuster podría haber elegido implementar una tienda de renta en línea como la de Netflix y esperar a que se desarrollaran los acontecimientos. 0 bien, se podría haber enfocado sólo en su negocio tradicional con la intención de rescatar a sus clientes de la creciente ola de los negocios en línea. No obstante, con las iniciativas anteriores,...