Brahma

AmBev nació en 1999 como resultado de la fusión de las brasileñas Brahma y Antarctica, fabricantes de gaseosas y cervezas. Más que una fusión, se trató de la absorción por parte de Brahma de su antigua competidora que desde hacía tiempo venía experimentando problemas. Simultáneamente, se produjo un escándalo provocado por la sospecha de que se había filtrado información anticipada sobre lafusión, infidencia que habría beneficiado a tres grandes accionistas. La gravedad del caso hizo que interviniera la Comisión de Valores Mobiliarios y que tres años después la investigación fuera cerrada luego que los involucrados pagaran el equivalente a 115 mil dólares y se comprometieran a publicar, con el patrocinio de AmBev, un manual de buenas prácticas corporativas.
Según la experiencia de lossindicatos brasileños, resultaba relativamente fácil negociar con Antarctica, mientras que con Brahma la negociación se convertía en un diálogo frustrante: “ella no se negaba a negociar, pero nunca resolvía ni cedía nada” cuentan los compañeros. Tras la fusión, AmBev heredó el maligno gen de Brahma que, entre otras cosas, afecta negativamente la política de relaciones laborales.
AmBev siguiócreciendo y expandiéndose por América Latina y en la medida en que se desarrollaba iba cerrando fábricas y despidiendo trabajadores. Hasta que llega 2004 y fusiona con la belga Interbrew, dando nacimiento a InBev, el mayor fabricante mundial de cervezas. Y otra vez los mismos tres accionistas de 1999 aparecen involucrados en maniobras no muy claras destinadas a su beneficio, pero que perjudicaron a losaccionistas minoritarios en aproximadamente 448 millones de dólares. En 20 meses, el gen de Brahma había convertido aquel manual de buenas prácticas corporativas en papel mojado.
El acuerdo entre AmBev e Interbrew para crear InBev fue complejo, pero finalmente la belga quedó con el control de la nueva compañía. Pese a ello, el gen de Brahma y el estilo AmBev de despidos, cierres de plantas,desconocimiento de los sindicatos y violación de los acuerdos, contaminó a la nueva compañía y muy pronto los comenzaron a padecer los sindicatos de europeos, incluyendo los belgas.
En mayo de 2003 AmBev había ingresado al Perú como Compañía AmBev-Perú a través de una fábrica de refrescos. En 2005 inaugura con la presencia del embajador de Brasil –mezclando, como tanto le agrada, patrioterismo connegocios- su planta cervecera en la zona industrial de Huachipa con capacidad para producir un millón de hectolitros de cerveza al año y lanza al mercado la cerveza Brahma, la que actualmente capta más del 18 por ciento del mercado limeño.
En marzo del año pasado, el Grupo Romero -conglomerado peruano que incluye el Banco de Crédito e inversiones en los sectores de alimentos y logística, además de30.000 hectáreas de palma africana en las cuales se taló el bosque tropical autóctono- adquirió 25 por ciento del capital de AmBev-Perú. Un comunicado de la compañía se encargó de informar que esta operación le “permitirá a AmBev contar con el know-how de un socio estratégico local fortaleciendo así las operaciones en el Perú”. Sin embargo, como veremos más adelante, este “saber hacer” de lossocios locales, no será tomado en cuenta al momento de negociar con el sindicato.
Entre el 1º y el 31 de agosto de 2006 fue el plazo para inscribirse en el Trainee AmBev 2007. Este Programa para jóvenes profesionales incluye a todas las subsidiarias de AmBev y se inició en 1990. En 2005, 17 mil brasileños y 4 mil jóvenes de otros países de América Latina se inscribieron para ser seleccionados. En2004 se inscribieron en el Programa 9.500 peruanos, de los cuales fueron seleccionados solamente cuatro. Los seleccionados, luego de 5 meses de entrenamiento en Brasil, asumen una función específica en la compañía, ya sea en Perú o en otro país.
El entrenamiento en Brasil se realiza en la ya tristemente célebre Universidad AmBev, responsable de transmitir la cultura de la Compañía, que según su...