Buena Vision España

ANALISIS DEL CASO BUENA VISION ESPAÑA (BVE)

1. ¿Cuál era la situación en 1996 y 1999? Desde la llegada de Toni Kiekeboe (TK) como director de Optics había detectado las falencias de la organización y con el apoyo del Director General, Günter von Violin (GvV), había comenzado un plan que buscaba acercar a BVE a los cambios de cultura organizacional que promovía Alda Gehring. Este cambio,llamado Visión 2000, promovía optimizar los procesos de negocios y acelerar los tiempos de respuesta a los cambios del entorno a base de transformar las estructuras tradicionales en estructuras más descentralizadas y de promover un estilo de dirección basado en competencias de liderazgo. Estas mejoras debían pasar por un estilo de dirección basado en la confianza en las capacidades y la autonomía de susempleados. Para esto Toni K. se planteó 3 objetivos sobre las cuales trabajar: • Disponer de mejores sistemas de gestión • Dirigir las operaciones de un modo más transparente y eficiente • Conseguir un equipo humano más unido y capaz Para finales del año 1995, el depto. de ventas de Optics había superado todas las metas fijadas, pero TK sentía que dentro de la empresa no estaba todo bien,especialmente las relaciones con otros departamentos de BVE. Faltaban relaciones fluidas y mayor sinergia entre divisiones. 1996 Hasta ese momento, BVE era una empresa de estructura jerarquizada y organizada en Divisiones y Departamentos lo que sumado al estilo de Dirección promovido por GvV, de evitar los conflictos y resolver los problemas con los directores específicos, perpetuaba las diferenciasculturales entre las áreas. Estas diferencias se evidenciaron en un estudio de 180 grados donde se detectó la frustración y conflictos entre los directivos, cada uno defendía su “feudo”. Un segundo estudio más profundo de clima laboral, especialmente enfocado al equipo directivo indicó que: 1. Los directivos no tenían claridad en la misión y objetivos estratégicos de la compañía. 2. Se detectó lafalta de un objetivo común a mediano plazo del CD formulado en términos de “proyecto estratégico común” 3. Énfasis cultural/divisional/departamental y la incidencia de un enfoque de logros de objetivos de corto plazo. Con este diagnóstico y una vez que alcanzó la Dirección General, TK invitó al consejo directivo a una reunión para elaborar un proyecto común para BVE en base a una nueva propuesta deorganización para BVE basada en: • Organizar la empresa por procesos, con equipos multi-departamentales que se encargarían de proyectos de mejora en cada proceso. • La distribución física de las oficinas se harían en base a estos procesos, • Se abolirían los horarios, no habrían horas extras. • La nueva cultura se apoyaba en la responsabilidad personal y trabajo en equipo • El cambio cultural debíaser liderado por el consejo directivo. La propuesta fue adoptada por todos los directivos y si bien se plantearon dudas si era el mejor momento para los cambios, con el impulso de TK, se definieron en conjunto los procesos que debían aportar valor a la empresa:

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a) Cliente de Ofta, b) Clientes de Optics, c) Operativa de pedidos, d) Cartera de productos, e) Soporte y sistemas, f)Oftalmología y contactólogos. También se trabajó en el diseño de las nuevas oficinas, cambios estructurales de procesos y se fijaron Objetivos Cuantitativos y Cualitativos para los próximos 5 años y se definió la cultura de BVE y el perfil a desarrollar en sus colaboradores. 1999: La compañía había “asimilado” los cambios de cultura y se reconocía haber pasado de una organización “Industrial” a una“Comercial” en la que todos eran vendedores, si bien no todos habían podido adaptarse a los cambios solicitados: autogestión (y auto responsabilidad) por lo que ahora un 60% de la gente era “nueva”. Si bien se habían consolidado Objetivos y se tenía una Cultura común y los empleados habían aumentado su nivel de satisfacción, aún se reconocían como dos negocios diferentes (Orpics y Ofta) no alcanzando las...