Cadena critica

RESUMEN
Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque
sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este
método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya
que supera las limitaciones del método Camino Crítico. Tiene en cuenta el
incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos
nose terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad
esperada. Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas
agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos
indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes
cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que
deben resolver enforma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy
valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneración que
perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus
colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los últimos años, han
determinado un aumento en la proporción del tiempo dedicado a tareas operativas
en detrimento del tiempodisponible para las tareas de elaboración.
PALABRAS CLAVES:
Cadena critica, cuello de botella, teoría de restricciones, camino critico
ABSTRACT:
Critical Chain is a project management method based on the systemic approach of
the Theory of Constraints (TOC Theory of Constraints). This method revolutionized
the way of project management and scheduling, as it overcomes the limitations of
theCritical Path. It takes into account the improper handling of the uncertainty that
makes the most of the projects are completed in the expected time, with the
expected cost and expected quality. Is the typical case in which to solve the
problems worsen. The methods used to counter the undesirable effects of the
deepening uncertainty. Moreover, there are large numbers of pending tasks on the
desksof managers. Tasks to be solved individually or in groups. Managers'time is
valuable for businesses. But their value is not measured by being paid only for
what they do or fail to do with that time and that of his collaborators. Successive
adjustments of companies in recent years have resulted in an increase in the
proportion of time spent on operational tasks at the expense of time availablefor
processing tasks.
KEYWORDS:
Critical Chain, bottleneck, theory of constraints, critical path
INTRODUCCION
Para una comprensión de este tema se plantearan 13 preguntas de aplicación
práctica, las cuales darán una orientación adecuada a los neófitos en la temática.
1. ¿Qué es el Síndrome del Estudiante y cómo plantea Goldratt que
podría ser eliminado / reducido en los proyectos?
Elejemplo clásico de un mal estudiante, que tiene una tarea pendiente
para dentro de 20 días. Los primeros quince días se dedica a otras
actividades y en la última le recuerdan que debe entregar sus respuestas
dentro de ocho días, entonces corre desesperado a elaborar dicho
compromiso académico.
El recurso va a esperar hasta el último momento posible para comenzar a
trabajar en la tarea asignada,perdiendo el 66 % del tiempo asignado para
cumplir con la tarea encomendada. Así el recurso va a tomar todo el tiempo
asignado para llevar a cabo la tarea, según la Ley de Parkinson. En
promedio cada estimación de tarea individual va a tener protección y
seguridad que la harán generalmente tres veces más larga.
“Ellos hacen dos tercios del trabajo durante el último tercio de la duraciónindividual. Después de consumir mucho de su tiempo disponible sin el
progreso regulara, aun cuando ellos trabajan entonces al 100% de su
capacidad de completar dos tercios del trabajo en un tercio, no hay ninguna
oportunidad para comparar la duración de actividad del proyecto planeada
con el resultado de calidad.”1
2. Explique, basado en los argumentos de Goldratt, por qué al emprender
varias...