Capítulo1 Nahmias: Estrategia Y Competencias

Capitulo 1: Estrategia y competencia


La manufactura es relevante. La pérdida de su base de manufactura no favorecerá la economía estadounidense, con el tiempo, causará un deterioro general en el nivel y calidad de vida. Esto se contrapone a la idea de que es benéfico evolucionar hacia una economía de servicio.

Dimensiones estratégicas. Junto con el costo y/o diferenciación de producto,existen otras características que distinguen a las empresas: calidad, velocidad de entrega, la confiabilidad en la entrega y la flexibilidad.

Perspectiva clásica. La literatura clásica en torno a estrategias de manufactura indica que la estrategia debería considerarse en relación con uno o más de los siguientes temas: horizonte de tiempo, focalización, evaluación y consistencia.

Competenciamundial. Al medir el éxito y bienestar económicos a escala mundial, una de las maneras consiste en analizar las medidas clásicas de la fortaleza económica relativa, que incluyen: balanza comercial, participación en las exportaciones mundiales, la creación de empleos y el costo de la mano de obra. Sin embargo, tales macromedidas no explican adecuadamente por qué ciertos países dominan industriasespecíficas. La ventaja competitiva nacional es una consecuencia de varios factores, como condiciones causales, condiciones de demanda, industrias relacionadas y de apoyo, estructura estratégica de la empresa, rivalidad, aunque la productividad también juega un papel importante.

Iniciativas estratégicas. Aquí habla sobre varias iniciativas estratégicas, las cuales han permitido a muchasempresas destacar en sus campos respectivos. Entre tales iniciativas se incluyen: reingeniería de procesos de negocios, manufactura y sistemas de compra “justo a tiempo”, competencia basada en el tiempo y competencia con la calidad.

Ciclos de vida del producto y del proceso. La mayoría de nosotros entendemos que los productos tienen ciclos de vida naturales: inicio, crecimiento rápido, maduración yestabilización o declive. No obstante, comúnmente no se reconoce que los procesos también tienen ciclos de vida. Al principio, los procesos de manufactura tienen las características de un “taller”. Según madura el proceso, se da paso a la automatización. En las fases maduras de un proceso de manufactura, la mayoría de las operaciones importantes son automáticas. Para ser exitosa, una empresa debehacer coincidir las fases de los ciclos de vida de un producto y sus procesos.

Curvas de aprendizaje y de experiencia. Estas son útiles para pronosticar la reducción en el costo unitario de un proceso de manufactura conforme se adquiere experiencia en el proceso. Las curvas de aprendizaje resultan más apropiadas cuando se modela el aprendizaje de un trabajador, y las de la experiencia cuandose considera toda una industria.

Este capítulo trata sobre la importancia de la estrategia de operaciones y su relación con la estrategia general de negocios de la compañía. Las operaciones continúan creciendo en importancia a nivel compañía. Si bien una porción más bien grande de la manufactura directa continúa yéndose al extranjero, no debe subestimarse la importancia de la función demanufactura. El éxito de la estrategia de operaciones se puede medir en varias dimensiones. Éstas incluyen las medidas obvias de costo y características de producto, pero también la calidad, velocidad de entrega, confiabilidad de la entrega y flexibilidad.

El punto de vista clásico de la estrategia de manufactura, debido principalmente a Wickham Skinner, considera las siguientes cuatro dimensiones deestrategia: horizonte de tiempo, focalización, evaluación y consistencia. Diferentes tipos de decisiones se relacionan con diferentes horizontes de tiempo. Una planta debe diseñarse con un enfoque específico en mente, sea para minimizar el costo unitario o para maximizar la calidad del producto. Pueden aplicarse diversos criterios de evaluación para analizar la efectividad de una estrategia....