Cartera de clientes



















CONTENIDO
Imp-Act 1
Sumario 3
1. Contexto 3
Tabla 1: Contraste de perspectivas de liderazgo de oferta y liderazgo de demanda en el planeamiento estratégico 3
Tabla 2: Contraste entre la evaluación de impacto y el monitoreo del cliente 4
2. Monitoreo del cliente 5
2.1 Portafolio de clientes 5
Tabla 3. Posibles criterios para categorías de clientes 52.2 Construyendo y actualizando los perfiles del cliente 6
Tabla 4. Componentes del perfil de los clientes 6
2.3 Algunos ejemplos 8
Tabla 5. Ilustración del portafolio de clientes (de Europa del Este) 8
Tabla 6. Ilustración del portafolio de clientes (Sub-Saharan Africa) 9
Tabla 7. Ilustración de datos del status de clientes según categorías 10
Reconocimientos 10

Sumario

La secciónuno del documento determina el contexto para la actual discusión del monitoreo del cliente dentro las organizaciones de microfinanzas. La sección dos sugiere un marco de trabajo general para un enfoque integrado pero flexible. Este involucra: (a) la clasificación de los portafolios de clientes1 (b) más un perfil sistemático de cada categoría de clientes Un amplio rango de metodologías oinstrumentos de recolección y análisis de datos están disponibles. El documento sugiere que cada organización microfinanciera necesita revisar los mecanismos por los cuales monitorean el estado de las diferentes categorías de clientes, sus percepciones de los servicios que ellos reciben y el impacto que estos tienen en sus vidas y sus condiciones de subsistencia.

1. Contexto

El contexto de estedocumento es la visión emergente de muchas organizaciones microfinancieras (OMFs) creadas con fondos públicos en los últimos años, e inspiradas por una nueva tecnología líder para enfrentar a la crisis. Los slogans de un periodo anterior –aprender desde las mejores practicas (replicar), crecer, controlar costos, conseguir financiamiento y sostenimiento propio- no son suficientes por más tiempo.Los síntomas más importantes de la crisis están creciendo con el abandono de clientes, las tasas de mora y el fracaso para ejecutar un sostenimiento propio tan rápido como lo esperado. Estos problemas pueden ser parcialmente atribuidos a una debilidad organizacional nacida de la dependencia del subsidio y la falta de competitividad. También pueden ser atribuidos al dominio de una visión de demandasobre un plan estratégico.

Tabla 1: Contraste de perspectivas de liderazgo de oferta y liderazgo de demanda en el planeamiento estratégico

Liderazgo de Oferta
Liderazgo de Demanda
Modelos exitosos de respuestas.

Énfasis sobre la eficiencia y crecimiento.
Centrado en el producto.
Pocos pero robustos servicios.
Innovación adaptada basada en la consulta sobre el cliente.
Énfasis sobrela flexibilidad y la elasticidad.
Centrado en el cliente.
Diversificación de productos.

Esta distinción es importante, pero no deberá ser sobredimensionada, por esto es importante combinar sus aspectos complementarios en vez de elegir entre ambos. La mejor mezcla para cualquier organización depende de sus metas, historial, carácter y contexto. Este balance es afectado en el tiempo por muchasdiferentes decisiones en cuanto a metas, elección de productos, objetivos de crecimiento, combinación financiera, prioridades de inversión, desarrollo de recursos humanos y otros. Hacer las decisiones correctas es posible sólo si aquellos responsable tienen un buen entendimiento de los clientes actuales, potenciales y salientes.
El punto de partida para discutir que clase de monitoreo delcliente puede liberar tal información, es la critica de los estudios de evaluación de impacto dirigidos por donantes, de que este no es necesario. La Tabla 2 contrasta la evaluación de impacto con el monitoreo del cliente. La buena calidad de la investigación o evaluación de impacto, en vez que a otras actividades, es necesaria para evaluar la distribución de grandes sumas de fondos públicos para la...