Caso abrams

Caso Abrams
I. Analice cada una de las preocupaciones expresadas por la alta dirección y si es necesario, aporte las recomendaciones apropiadas a las circunstancias descritas en el caso.

a. Dificultad para definir los precios de transferencia a la división AM.
i. Si bien está definido que el precio de transferencia, este corresponde al mismo precio que se vende afabricantes externos, y no existe una definición clara para unidades nuevas de fabricación exclusiva para la división AM.
1. Por lo anterior, recomiendo actualizar el sistema de fijación de precios de transferencia, a un sistema simple pero a su vez específico para cada casuística, y así evitar tener que acudir en reiteradas oportunidades al arbitraje.
2. Además, el precio debeestar basado siempre en los precios de mercado. Para saber si es más rentable adquirir el producto en forma externa que internamente. Esto permitirá saber y presentar el beneficio real de cada división, en los reportes financieros, lo que hacer más eficiente el proceso de toma de decisiones.
3. Donde no sea posible identificar precios de mercado, se debe aplicar una metodología basadaen costos estándar, para evitar traspasar las ineficiencias a la división AM, más un margen de utilidad basado en el rendimiento sobre la inversión en activos fijos y circulantes.

b. Dificultad para satisfacer las necesidades de demanda de stock de la división AM, sobre productos escasos:
ii. Aquí se presenta una incongruencia entre los objetivos de la división que vende a losfabricantes y los de la compañía, que es maximizar las ganancias.
4. Se recomienda llevar a cabo un proceso de negociación entre las divisiones que venden a fabricantes y la división AM, con intervención del área de control de gestión, para establecer metas comunes y que apunten al objetivo central de la organización.
5. Además, se debe realizar una planificación de lasordenes de producción por producto, de este modo se podrá programar a la planta para asignar la capacidad suficiente para cumplir con las ordenes requeridas.
6. La división AM también tiene que establecer niveles de stock mínimos, para cumplir con los pedidos y proyecciones de ventas.
7. Incorporar como meta e indicador de gestión a las diferentes divisiones defabricación de piezas, el cumplimiento de los requerimientos recibidos desde la división AM, en calidad y tiempo de entrega. De esta forma, existirá un factor de medición que oriente los objetivos de los miembros a los objetivos de la organización, que son el aumento de las ventas a través de la división AM.

c. Exceso de inventario:
iii. Se observa una falta de planificación de laproducción, lo cual se traduce en stock de inventario excesivos durante todo el año:
8. Se recomienda realizar una programación de las actividades de producción basado en una proyección de ventas. De esta forma se puede reducir costos fijos de mantener la planta operando innecesariamente.
9. Asimismo, se recomienda establecer indicadores de gestión orientados a medir elcomplimiento del plan y corregir la proyección de ventas según sea necesario. Incorporar como meta e indicador de gestión a las diferentes divisiones de fabricación de piezas, el cumplimiento de los requerimientos recibidos desde la división AM, en calidad y tiempo de entrega. De esta forma, existirá un factor de medición que oriente los objetivos de los miembros a los objetivos de la organización,que son el aumento de las ventas a través de la división AM.

II. ¿Cuál es su valoración general del sistema de control de gestión de Abrams?
* Existe incongruencia de objetivos entre la división AM y el resto de las divisiones, ya que se busca a nivel corporativo un aumento en las ventas de la división AM, pero no se procura abastecer de inventario suficiente para las ventas de esta...